经典培训企业集团管理培训(编辑修改稿)

经典培训企业集团管理培训(编辑修改稿)内容摘要：

决策速度 • 有助于培养集团职工的集团主义和全局观念 缺点 • 不利于调动子公司在经营管理方面的积极性和主动性 • 容易形成下级人员一切都听上级安排，影响职工责任感的发挥 • 造成集团管理机制呆板，条条框框过多，影响经营活动的有效性 • 分配上容易产生吃“大锅饭”，搞“平均主义”等弊端 适用 • 矿业、石油、电子、汽车等行业采用这种类型的管理体制较多 • 日本， 60年代中期，钢铁、冶金、机械、纺织、造纸大都采用这个形式，后为事业部制代替 • 多元化程度低适合采用 • 中小企业适合采用 2）分权经营体制 • 在母公司统一领导下，实行分级管理、分级核算、不仅母公司独立核算，各子公司也是一级内部独立核算的单位，有经营管理自主权限 母公司主要权限 • 决定集团的经营目标、基本方针、长期计划和利润计划 • 拟定集团的预算、审批一定限额以上的设备投资 • 制定和调整集团的会计管理、成本核算、预算控制、内部审计程序 • 确定集团的人事管理的基本制度和原则 • 制定集团各子公司向总部的报告和请示制度 • 协调各子公司的关系，对各子公司的工作进行考核和评价等 子公司的主要职权 • 根据集团的经营方针和长期经营计划，对本单位的生产技术活动进行全面经营管理 • 采用各项措施，完成集团给各单位规定的产量、产值、质量、成本和利润指标 • 编制本单位的预算、成本和利润计划 • 决定和调整某些产品的价格 • 制定产品的工艺计划和项目的施工计划 • 制定的执行设备的购买、维修和更新计划 • 决定属于本单位管辖范围的干部任免 优点 • 充分调动企业下层组织在经营管理方面的积极性和主动性 • 企业上层领导从繁忙的日常业务中解脱出来，集中考虑企业的重大问题 • 有利于企业对经营环境的适应，实行小批量、多品种生产 • 有利于克服平均主义的倾向。 缺点 • 分散主义 • 本位主义 • 企业集团的人才、物资和设备调配困难，不能集中优势资源 • 只顾眼前利益，忽略长远目标的倾向。 3）统分结合体制 • 这是一种由集团统一核算，由所属单位分级管理的管理形式，它是集权管理与分权管理相结合的产物 • 集团对整个企业的经营好坏和盈亏负全责 • 经营管理职能方面，集团与下属企业则各有分工 • 供产销和人财物的重要经营管理权力集中在集团，而生产和销售等具体业务下放给下属单位，并拥有一定相对独立的权力 母子公司管理体制设计的主要内容 • 母公司的组织结构设计 • 母子公司的法人治理结构 • 子公司董事选派、考核与管理 • 母公司职能部门与子公司对口职能部门关系 • 对子公司人事、财务权力的授予 • 子公司战略计划、预算、业绩评估、激励性奖金 子公司设计原则 • 按产品分权：电视机分厂、收音机分厂 • 按顾客分权：童装、女装、男装 • 按职能分权：制造分公司、销售分公司 • 按地区分权：欧洲公司、美洲公司 • 赋予他们自主经营及自负盈亏的权限 分类决策，适度分权 • 战略决策集中，适度分权的原则 • 决策职能大致可分为五类：投资决策职能、研发决策职能、营销决策职能、生产决策职能及人事决策职能。 • 这五类决策职能对子公司来说 ， 其权限依次递增 ， 即投资决策职能的权限最小 ， 研发决策职能 、 营销决策职能 、 生产决策职能依次放大 ，其中人事决策职能的权限最大。 • 对决策职能进行分类后，则依据集团的实际，对决策职能进行合理的配置，大致可分为五种情况： 一是母公司作出决策； 二是母公司与子公司磋商后作出决策； 三是子公司作出决策，通报母公司； 四是征得母公司认可，子公司与母公司磋商后作出决策； 五是子公司独立决策。 三、子公司管理的解决方案 • 母公司对子公司的管理重点体现在如何影响控制上 • 在明晰了子公司的职责、权力的基础上，还要对子公司实施有效的控制 • 也就是有控制的分权 母公司对子公司决策的影响形式 • 就是母公司凭借什么来对下属企业发号施令 – 通过股东大会 – 通过子公司的董事会 – 通过母公司的董事会 – 通过对子公司主要经营管理者的人事控制 – 通过母公司对子公司业绩的考核与指导 母公司对子公司的综合治理 • 综合治理从“考核、权限、人事、信息、财务”等方面入手操作，四管齐下，同时根据企业和业务的不同情况进行权变的设计。 • 这样，使得管理控制比较全面、扎实，同时可以留有缓冲余地，达到松紧适中的管理目标 第一、考核控制 • 定性： • 定量： – 市场指标：市场占有率，市场增长率 – 收益性指标：收入、利润、资产收益等 – 资产运营效率指标：资产周转率、库存周转率 – 债务风险指标：资产负债率、流动比率，利息获利倍数等 第二、权限控制 • 权限控制规定了子公司享有何种权限 ，即规定了子公司在多大程度和范围内可以做什么。 权限控制主要是针对子公司经营活动中的重大决策行为进行控制。 • 应该控制的权限有：对外投资权；重大资本性支出权；重大资产处置权；开设孙公司权；重大合同 、 担保 、 重大信用政策；年度预算；重大技术改造和基建。 • 这些权限，在一定程度上均反映为一定的授权额度。 • 总体来说，权限控制是管控中必不可少的工具，但是它也是一把双刃剑，在对子公司可以做到严格控制的同时，又极易挫伤子公司的经营积极性。 所以，权限控制的应用和松紧度设计必须审时度势。 第三、人事控制 • 人事控制历来是中国企业中最为看重的。 在计划经济体制下，组织部门的人事任免制度往往是最厉害的杀手锏，这种人事管理，更多地并不是从人力资源管理的角度去控制。 • 而在现代企业制度下，对子公司的人事控制更多地是从激励、考核、奖惩等现代人力资源管理的角度出发，去设计控制方式。 派驻子公司的董事监事 • 母公司首先应做好对董事监事的选派工作； • 其次，母公司应该考虑外派董事监事的激励、考核和奖惩； • 对外派董事监事的权责，必须也要通过子公司章程或子公司章程细则的形式，加以法律化的规定和界定。 CEO和财务负责人 • 对 CEO的控制无需讳言 ， 因为 CEO是子公司的经营负责人。 对财务负责人的控制也是十分必要的 ， 因为他们是企业财务活动的负责人。 • CEO与财务负责人的相互制衡也很重要 • 这两个人的控制方式主要通过指标体系和定期述职来完成。 指标体系在前面已经做过描述 ，定期述职则是为了保证信息沟通顺畅的一种控制。 第四、信息控制 • 信息控制的主要内容是要保证子公司的运营信息能够及时准确地传递到母公司。 这些信息可以包括 – 市场销售、回款情况、重大合同执行状况等市场信息； – 财务损益表、现金流量表等财务报表； – 生产计划、实际生产状况等生产运营信息。 • 了解掌握这些信息并不是为了插手子公司的实际运行，而是为了了解掌握运行的实际情况，为了及早发现问题，为了防范风险。 信息控制的途径 • 一种是建立子公司 CEO、财务负责人向母公司高管人员的定期述职制度 • 子公司生产、市场部门向母公司资产运营管理部门（如集团中的产业管理部门或资产管理部）定期述职 • 审计也是非常重要的一种信息控制的方法，它具有强制性和事后控制的特点 我国企业信息控制的问题 • 一方面是认识上的问题 母公司往往并未将信息控制提到像人事控制这样的高度来看待和处理 • 另一方面也存在管理基础薄弱的问题 一是要有基础的管理信息 二是要有一定的 IT硬件平台 第五、财务控制 （ 1）财务管理集权化的条件 • 对子公司的部门的集中控制 – 子公司财务主管由母公司选派 – 财务人员的人事关系、工资关系、福利待遇等均体现在母公司等。 – 财务人员集中办公 • 统一财务会计制度 • 财会电算化 （ 2）强有力的集权 • 现金管理 – 银行帐户管理 – 现金预测 – 筹资管理 • 预算管理 • 审计管理 （ 3）集权与分权适度结合 • 投资管理 – 集团投资管理倾向于采用集中管理。 – 在母公司对子公司资金加以集中管理之后，投资管理可以适当分权， 利润分配 • 母子公司以控股方式形成，对应的是按股份分红的利润分配方式。 • 对母公司而言，子公司所增利润要按一定的比例留在母公司，以便满足集团的长远发展需要； • 同时也要保证子公司和职工的利益得到逐步增加，这是集团凝聚力的动力源泉。 • 对于子公司的工资、奖金的分配应实行总量控制，建立健全对子公司工资奖金分配的检查和控制制度。 总结 • 上述对这五种控制手段的描述，是从比较严格的角度出发进行了较为全面的说明。 • 实际运作中，在松紧度的把握上应该根据具体企业的情况作适当的。