管理学串讲精要(编辑修改稿)

管理学串讲精要(编辑修改稿)内容摘要：

些决策的控制等标志外，反映分权程度的标志还有： A、高层次管理者的管理幅度 B、组织中的管理层次 C、低层次决策的实施所涉及的费用数额 D、低层次决策的上级认可 The Key is:C ☆ （ 2000年 23题）确定合理的管理幅度是进行组织设计的一项重要内容。 关于什么是合理的管理幅度，对于下列四种说法，你最赞同哪一种。 （） A： 管理幅度越窄，越易控制，管理人员的费用也越低。 B： 管理幅度越宽，组织层次越少，但管理人员的费用会大幅度上升。 C： 管理幅度应视管理者能力、下属素质、工作性质等因素的不同而定。 D： 管理幅度的确定并不是对任何组织都普遍重要的问题，无须过多考虑。 ◆ The Key is:C 解析：什么样的管理幅度是合理的，不能一概而论，现时需要根据各种权变因素来定。 对一家大型企业来说，授权具有非常重要的意思，这主要是因为： Ａ、有利于中层干部的培养 Ｂ、使高层管理人员从日常事务中解脱出来 Ｃ、充分发挥下属的专长，弥补授权者自身的不足 Ｄ、提高下属的工作情绪，增强其责任心，从而提高效率 The Key is:B 第三节：组织结构的类型 直线制 职能制 直线职能结构 模拟分权结构 矩阵结构 事业部组织结构 委员会结构 控股型结构 网络型结构 事业部制组织有何利弊。 • 事业部制事在一个企业内对具有独立产品市场 、 独立责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形式。 • 优点： • 责权利划分比较明确 ， 能较好地调动经营管理人员地积极性； • 1） 事业部制以利润责任为核心 ， 能够保证公司获得稳定地利润； • 2） 通过事业部门独立生产经营活动 ，能为公司不断培养出高级管理人才。 • 主要缺点： • 1） 需要较多素质较高地专业人员来管理事业部； • 2） 管理机构多，管理人员比重大，对事业部经理要求高； • 3） 分权可能架空公司领导，削弱对事业部地控制； • 4） 事业部间竞争激烈，可能发生内耗，协调也较困难。 实行事业部制，需具备那几个条件。 具备专业化原则划分的条件 ， 并能确保独立性 ， 以便承担利润责任； 事业部间相互依存 ， 不硬性拼凑； 保持事业部之间适度竞争； 公司有管理的经济机制 ， 尽量避免单纯使用行政手段； 适时而动： 1） 外部环境好：有利于事业部制； 2） 外部环境不好 ， 应收缩 ， 集中力量度过难关。 简述管理人员的来源及其优缺点。 • 答：组织可以从外部招聘和内部提升两种方式选择所需的管理人员。 • 外部招聘的优点是：利用外来优势 ， 平息内部竞争者之间的紧张关系 ， 为组织带来新鲜空气。 缺点是：由于外聘干部不熟悉组织的内部情况 ， 以及组织对应聘者缺乏深入了解 ， 加上内部员工积极性受打击 ， 而使组织运行不良。 内部提升的优点是： •有利于鼓舞士气，提高工作热情，调动组织成员的积极性；有利于对选聘对象的全面了解，以保证选聘工作的正确性；有利于被聘者迅速开展工作。 •缺点是：会引起同事的不满，可能造成 “ 近亲繁殖 ” 的现象。 简述管理人员考评的内容。 • 答：对管理人员的考评 ， 可以从贡献和能力两方面进行。 •从贡献的考评来看 ， 必须注意将管理人员的个人努力和部门的成就区别开来 ， 即力求在所管辖部门的贡献或问题中辨识出有多大比重应归因于主管人员。 简述管理人员考评的内容。 •从能力的考评来看 ， 需要考察管理人员在一定时间内的管理工作 ， 评估他们的现实能力和发展潜力 ， 即分析他们是否符合现任职务的要求 ， 任现职后素质和能力是否有所提高 ， 从而判别能否担任更为重要的工作。 简述对管理人员考评的步骤。 答： 1） 确定考评内容。 2） 选定考评者。 3） 分析考评结果 ， 辨识误差。 4） 传达考评结果。 5） 根据考评结果 ， 建立企业的人才档案。 管理人员培训的具体目标是什么。 传递信息：熟悉公司经营业务； 改变态度：按组织认同的行动准则工作； 更新知识：对知识及时补充更新； 发展能力：提高管理能力。 领导危机 自主性危机 控制危机 硬化危机 成长经由协调 成长经由创造力 成长经由命令 成长经由授权 成长经由合作 危机 改革再发展 成熟、稳定 衰退 创业 聚合 规范化 成熟 成熟后 •组织变革设计需要考虑那些因素。 1998年选择题第 52题：企业管理人员的来源可以采用外部选聘与内部培养这两种不同的做法，从对企业的长期发展的影响来看，其中内部培养做法所存在的主要问题是：（） A： 会打击外部应聘人员的应聘积极性。 B： 不利企业骨干人员的稳定。 C： 不利于对选聘对象的全面了解。 D： 会引起同事不满并造成近亲繁殖。 The Key is:D 2000年选择题第 24题：保兰公司是一家生产普通建材的小企业，从总经理到普通员工都倾心于主业的发展。 近年来公司发展迅速，又进入家具、化妆品、房地产等领域。 为协调和规划公司多种业务的发展，贯彻持久有效的战略，公司决定立即成立“企划部”。 从公司的历史和发展要求看，你认为企划部部长的选聘最好采取什么方法。 （） A： 内部选拔 B： 外部选拔 C： 从内部特色有潜力的人，选送出去参加培训，回来任用。 D： 由现任总经理兼任。 ◆ The Key is:B 分析：稀缺而急需的人才最好外聘，内部选聘与培训无法满足“急需”的要求。 • 2001 17 SD公司由张萍和李楠合伙注册经营，其主要业务是为客户设计网页。 到目前为止，公司一直没有招聘员工，两个人既当经理又当员工。 几位 MBA学员以这家公司为例，讨论起正式组织和非正式组织问题，你认为下述对于 SD公司的判断哪一项最合适 ? • A 目前是一个非正式组织，当扩招员工后，将变成一个正式组织。 B 只是一个正式组织，但公司内部不会有非正式组织 C 是一个正式组织，同时公司内部也可能存在非正式组织 D 本身是一个正式组织，同时公司内部也一定存在非正式组织。 C • 200010．目前 信息社会 、 知识经济等名词已经为越来越多的人所熟悉和接受，社会的确在快速地发生着变化。 随着社会的变化，企业组织也在不断地进行着变革。 其中一个重要特点是从典型的 金字塔 式的组织模式向组织扁平化转变，许多原有的组织层次被 砍 掉了，权力开始向下移动。 对于企业采取这种变革举措的缘由，理论界不断地进行归纳和总结。 以下四种描述，你认为哪一种最不合适。 ，计算机替代了人，进而促使组织扁平化 ，信息社会强调的是速度、快速反应和灵活性 ，设备和机器显得特别重要，信息社会中人和知识等更重要 ，信息社会时代惟一不变的就是变化 A 200015．中华商务中心是一家合资企业，以物业经营为主要业务。 目前有写字楼租户 272家，公寓租户 426家，商场租户 106家。 公司在总经理下设有物业部、市场部、财务部、人事部、公关部、业务发展部等部门。 物业部下设置了写字楼管理部、公寓管理部、商场管理部以及其他配套部门。 试问，其整个公司和物业部内部的组织结构设计分别采取了何种部门化或部门划分形式。 • • • • • A ，某公司总经理发现会议室的窗户很脏，好像很久没有打扫过，便打电话将这件事告诉了行政后勤部负责人，该负责人立刻打电话告诉事务科长，事务科长又打电话给公务班长，公务班长便派了两名员工，很快就将会议室的窗户擦干净。 过了一段时间，同样的情况再次出现。 这表明该公司在管理方面存在着什么问题。 • A. 组织层次大多 • B. 总经理越级指挥 • C. 各部门职责不清 • D. 员工缺乏工作主动性 • C 领导作用是什么 ? •（ 一 ） 指挥作用：认清形势 ， 指明目标及达到目标的途径； •（ 二 ） 协调作用：认识分歧 、 行动偏离目标的现象不可避免 ， 因此需领导者协调人们的关系和行动； • （ 三 ） 激励作用：组织成员个人目标与组织目标不完全一致 ， 领导者将其结合起来。 领导权力的构成 所谓权力，指的是一个人（ A君）籍以影响另一个人（ B君）的能力。 权力划分为五种 合法权力 奖赏权力 强制权力 专家权力 感召权力 职位权力 个人权力 领导理论 领导理论的演进历程 领导特质理论； 领导行为理论； 权变领导理论； 领导理论是历届考试 重点中的重点，考生应 熟练掌握并牢牢把握。 领导行为理论 X—Y理论 勒温理论 领导行为连续统一体理论 利克特的四种管理方式 四分图理论 管理方格图理论 专制 民主 放任自流 （权力定位于领导者） （权力定位于群体） （权力定位于员工个人） 实行多数裁定原则 没有领导的讨论 家长式作风 勒温领导作风理论剖视图 对于三种领导方式 必须掌握。 独裁工作为重 民主关系为重 权威的来源 权威的来源 领导者运用的职权 下级享有的自由度 领导者自行决策并予以宣布 领导者对部属“推销”其决策 领导者发表其意见并征求有无 疑问 领导者提出临时决策接受修改意见 领导者提出问题 接受部属建议再做决策 领导者提出限制条件要求 集体共同决策领导者允许下属在允许范 围内自由行动 领导行为连续统一体 组织变数 系统 1 剥消式的集权 领导 系统 2 仁慈式的集权 领导 系统 3 系统 4 协商式的民主 领导 参与式的集权 领导 上下关系 信任程度 交往 沟通程度 对下属无 信心 有主仆之间的 依赖关系 上下之间有相当的但不完全的信任 有完全的 信任 极少交往或交往在恐惧和不信任下进行 深入友善的交往，有高度的信赖 交往在上属屈就，下属惶恐下进行 适度的交往并在相当的信任下进行 上下之间不 沟通 有一定的沟通 上下左右意见 完全沟通 比较沟通 李柯特的管理系统测定表 组织变数 系统 1 剥消式的集权 领导 系统 2 仁慈式的集权 领导 系统 3 系统 4 协商式的民主 领导 参与式的集权 领导 工作激励 奖惩程度 参与程度 恐吓威胁和 偶尔的报酬 报酬和有形 无形的惩罚 报酬和极偶 然的惩罚 优厚的报酬 启发自觉 下层极少参 与做决策 决策上层制定某些方面先由下面拟定 下层参与做决策，控制过程散布在组织之中，低层完全参与控制。