最经典的著名酒店管理公司培训经理手册

最经典的著名酒店管理公司培训经理手册内容摘要：

是最好的福利。 据美国培训与发展年会统计：投资培训的酒店，其利润的提升比其他酒店的平均值高 31%；人均产值比平均值高 57%，股票市值的提升比平均值高 20%。 投入 过程 回报 用在培训的资金和资源 提高呀素质，提升酒店形象，减少内部管理成本，提高管理效率„„ 酒店效益提升 15 是先有鸡还是先有蛋 对于中国的大部分酒店来说，虽然从表面上接受了培训这种新鲜事物，但没有真正的把它放到一个重要的位置上。 现代酒店的竞争从根本上说是人员素质的竞争。 我们很多酒店亏损的重要原因就是经营者素质的欠缺，他们认识不到自身的人力资本正在不断退化贬值，只是一味在产权问题上转圈圈。 于是陷入了这样的一个恶性循环： 不重视培训 素质低、人力资源贬值 只凭物质资本竞争（最典型的是彩电价格站） 亏损 忙着扭亏、培训成为了遗忘的角落（培训的资金更紧张） 员工士气低落、人力资源继续贬值 „„ “亏损”与“缺乏学习培训”成了“先有鸡还是先有蛋”这样一个说不清楚的问题。 其实，培训并不是说一定不需要 很多资金投入，关键看领导是否重视，酒店首先在培训的观念上创新，把培训当作一项投资回报率最大的投资来抓。 与此相对比的是，在过去 50 年间，西方组织和酒店的培训费用一直在稳步增加。 美国酒店每年在培训上的花费约 300 亿美元，约占雇员平均工资收入的 5%。 目前，已有 1200 多家美国跨国酒店包括麦当劳都开办了管理学院。 摩托罗拉则建有自己的大学。 培训费用的巨额增长说明外企管理思想的变化。 曼哈顿银行规定“凡无正当理由且多次拒绝参加培训者，银行予以解雇”。 韦尔奇任 GE 总裁以后，对几乎所有部门削减成本，却对 GE 的培训中心 —— 克罗顿投资 4500 万美元，改善教学设备。 国外酒店的做法无疑对我们是一个重要的提示，先有鸡才有蛋，培训是一项有益的投资。 16 「理由三：培训是解决问题的有效措施」 其实培训，可不可以当作药品呢。 这是个值得探讨的话题。 国内也有优秀的酒店在这方面做了有益的尝试。 对于酒店不断出现的各种问题，培训有时是最直接、最快速和最经济的管理解决方案；比咨询便宜，比自己摸索快，比招聘有相同经验的外来人员更直接。 「理由四：思考」 （请根据你对酒店了解的具体情况思考和认真填写） 对于培训经理来说，真的有必要认真思考自己所在酒店的实际需要。 对酒店的责任心和认真精神才是真正能说服老板的最重要的因素。 有人比喻说：培训，就像吃补品，是防患于未然；酒店出了问题才去补救，就像是吃药品，是不得已而为之。 海尔集团从一开始至今一直贯穿“以人为本”提高人员素质的培训思路，建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制，最大限度地激发每个人的活力，充分开发利用人力资源，从而使酒店保持了高速稳定的发展。 海尔培训工作的原则就是“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影”。 提 示  培训是最好的福利  培训不是消耗而是投资  培训要学以致用 17 第二节 从员工的角度分析 美国《计算机世界》杂志最近一项以 IT 从业人员为对象的调查显示 :在高工资之外，人们更渴望酒店提供培训课程。 越来越多统计数字显示，人们对培训的关注与渴求日趋增多。 甚至出现了这样一种趋势，当酒店的培训不能满足自己时，人们不惜自掏腰包接受“再教育”。 为什么培训会受到职场人士的青睐呢。  不培训就会被淘汰  未来求职的竞争，是学习能力的竞争 「理由一：不培训就会被淘汰」 以前，我们所需要的绝大部分知识，光靠学校所学到的就够了，足以应付下半辈子。 可是，现在进入了知识经济时代，知识更新的速度越来越快。 据美国调查， 1976 年大学毕业生在校学到的知识，到 1980 年已 50%陈旧过时，到1986 年就完全陈旧。 英国科学家詹姆斯马丁预测：人类科学知识在 19 世纪每 50 年增长一倍， 20 世纪中叶每 10 增长一倍。 20 世纪 70 年代每 5 年增长一倍。 目前，专家估计每 3 年增长一倍。 在科技发展一日千里的时代，如果我们还抱着“以不变应万变”的心态坐以待毙，那我们就极有可能惨遭淘汰。 如果我们不想成为“恐龙员工”；如果我们想保住自己的一席之地；如果我们还想有更好的发展，挑战更高的职位和薪金，那就要赶紧抓住每一个培训机 会，通过学习，使自己更具有竞争力。 「理由二：未来求职的饿竞争，是学习能力的竞争」 未来求职的竞争不再是知识与专业技能的竞争，而是学习能力竞争。 很多人在各种恐龙的启示 大家都知道恐龙在数亿年前曾经是我们地球上最强大、最活跃的物种之一，但不知道什么原因灭种了，至今没有一个科学家能拿出确凿的证据来举证。 但有一个原因大家都明白，当环境发生剧烈变化时，恐龙由于缺乏“学习”的能力，无法适应环境的变化，最终走向了灭亡。 “未来惟一持久的优势是有能力比你的竞争对手学习得更快。 ” 18 人才市场奔忙，却很难找到好工作。 究其原因，是因为知识、技能的折旧越来越快，不经常通过培训进行更新，人的适应性将会越来越差。 而培训的目的一方面是知识和技能得到提高；另一方面是提高学习能力。 来自人才市场的信息表明：现在的人才市场从对单一专业的人才的需求转向了复合型人才。 人们只有具备较强的学习能力才能在巩固原有知识和技能的基础上，向新的领域冲刺，成为市场需要的多面手。 提 示  不要做“恐龙员工”  要有强的学习能力 19 第三节 阻挠培训的六大误区 在我们的一些酒店中，经常可以发现这样一种有趣的现象：经营者一方面高喊培训员工如何重要：另一方面培训又被置于次要位置。 之所以培训被摆到这样一个尴尬的位置，培训工作在酒店困难重重，这与管理者对培训存在种种误解有很大的关系。 为什么管理层对培训不感兴趣。 他们的理由何在。 下面我们将管理者经常会走入的误区总结如下，与大家一同探讨培训到底要不要做。 作为职业培训经理，我们应该怎样去消除管理层对培训的种种误解。  培训是浪费金钱，不能产生利润；  培训要马上见效；  培训是“为他人作嫁衣”；  培训耗时、费钱、费力，不如让人力资 源部把精力多放在“挖人”上；  培训是培训部门的事，效果不佳，惟你是问；  培训就是讲课。  我们是经营性部门，工作忙，没时间培训 「误区一：培训是浪费金钱，不能产生利润」 酒店的最终目的是赢利。 酒店管理者会很自然地用是否能带来利润去衡量一项工作的价。 由于培训给酒店带来的经济是间接的，其效果并非立竿见影，让人看得见、摸得着，而培训需要花钱却是有目共睹的。 因此，有些管理者就认为，酒店可以通过少安排员工培训而节省一笔开支，同时还可以把用来培训的时间用在工作上，为酒店创造利润。 培训对酒店来说是浪费金钱，得利的只是员工。 不是万不得已，培训是能少则少。 但是，这些管理者没有想到，员工因为培训不足，导致工作不熟练、经常犯错误，这会给酒店造成更大的损失。 这些都将直接增加酒店的成本，迫使酒店付 出更多的金钱，如果情况继续下去，酒店为之付出的代价将没有止境，甚至危及酒店的生存，阻碍酒店的发展。 培训员工很贵，但不做的话代价更贵 —— 松下幸之助 20 对管理者而言，如果缺乏培训，酒店将为他们的错误决策承担更大的损失。 我们每年将为此付出更多的“学费”，远远超过每年的培训预算，而且将年复一年地付出，直到管理层最终醒悟，改变管理而重视培训和学习。 否则，酒店会因为发展与时代脱节而缺乏竞争力，最终被残酷的市场淘汰出局。 「误区二：培训要马上见效」 经常听到有些管理者说：“我不反对员工培训，但我要马上看到效果。 否则培训就没有必要进行。 ” 很多管理者都有这种心态，他们希望培训效果立竿见影。 作为培训经理，我们有必要向他们澄清一个观点：培训确实有效，但不会马上见效。 为什么培训不能马上见效。  原因一：将培训学到的理论知识转化为能推动生 产力的行为需要时间。 有一句话说的和有道理：“知道不得于做到”，员工从培训中学到了知识和技能，这仅仅是停留在“知道”的层面，真正要“做到”，首先要经过一个消化吸收的过程，然后再通过有意识的训练和实践，将学到的知识、技能转变成自己的工作行为，最终祈祷改善工作业绩的效果。 这个过程需要时间，不能操之过急，管理者不能因为培训没有在短期内发挥效应，就断然否定了作用。 员工培训 不足 高事故率 工伤 低效率 出品不合格 产品质量下降 顾客投诉 酒店信誉下降 „„ 管理培训不足 与最新管理技术的脱节； 决策能力低下； 对市场信息的闭塞； „„„„ 21  原因二：员工不一定马上就能将培训所学到的知识、技能应用到实践工作的机会。 大家都有这样的体会，我们学到好的东西，不见得马上就派上用场，可能暂时无“用武 之地”，但这些时候，这些知识、技能可能会多我们的工作帮助很大。 比如说，上段时间我们举行了中高层管理人员培训，系统学习了财务、营销等，可以在工作中一时还只用到极少部分。 所以，我们判断一个培训到底有没有效果，不能目光短浅，应该放长远一点。 作为管理者，我们不仅要努力创造机会，保证员工学成归来后，有更多的机会实践，而且还要多对员工进行激励和督导，鼓励他们多加练习，早日将所学技能变为我们酒店的生产力。 「误区三：培训是：“为人作嫁衣”」 受训人员离职是培训给酒店带来的一个十分普遍的令人头痛的问题，也是培训发展的一大障碍。 有的酒店人事经理甚至感叹：“不培训是等死，怎么培训了反而变成找死啦。 ”面对这一矛盾，很多酒店为了不给他人作嫁衣，采取了比较极端的做法，通过削减培训去达到控制员工跳槽的目的。 其实，大可不必因噎废食，这一问题不是没有办法解决，有几家大酒店的做法就很值得我们借鉴。 培训是花钱买人才流失吗 B 酒店是一家刚开业的五星级饭店，期初曾投资 10 多万元送 10 名中层管理人员到外资酒店接受 6 个月的培训，回来后，这 10 名经理负责一些主要部门的管理。 可是，“他们在同一天已同时请了病假，然后再也没回来。 ”该酒店人力资源部经理说，“一家新成立的民营酒店以更高的工资历待遇挖走了他们。 ” 该酒店不禁感叹：酒店培训，是一笔“花钱买流失”的赔本生意。 22 麦当劳是如何留住人才的 北京麦当劳有限酒店认为，要使人才培训后不是流动，而是更加稳定，关键是要把培训与个人的发展相结合，要计划一下他未来的一两年可能达到什么位置，让他清楚上面的职位需要多少人，现有多少人，有多少职位有待升迁和补充。 让员工感觉到在麦当劳他的前途是看得见摸得着的，这个发汗机会既不是拍脑袋想出来的，也不是凭空许诺，所有的离职率、升迁率等因素都是用科学的方法计算出来的，而且要实打实地兑现的。 就一个经理人的培训来说，见习经理有一套 4~6 个月的基本应用技能培训，主要采用开放式、参与式讨论，培训不同的行动能力；升到二副时有一套 5~6 天的基本管理课程培训，升到一副时有一套中级管理课程培训；当了 3 年餐厅经理后，就有机会送往美国接受高级的应用课程培训；继续升迁，就担任营业督导，同时管理几家店；再上升是营业经理，管一个地区等等。 每一步晋升总是和培训联系在一起，培训方式总是采用开放式、参与式，训练前总是订立行动目标，而且目标很具体，既针对个人的具体情况，又体现酒店的总体规划，同时具有挑战性，使受训人才与酒店紧紧联系在一起。 23。