最新整理)pdca在管理中的应用

最新整理)pdca在管理中的应用内容摘要：

方，他就要把那个漏水的水管找出来，他就带了一个工人跟他出去。 工人背着锄头，他在那儿画了一个圈，就叫那工人挖一个一米深的坑，他一看，没有水管，搞错了。 在这里又画一个圈，又说挖一米深，那工人又挖一米深，一看，还是没有水管。 第三个地方又画一个圈，那工人把锄头一甩，说：“你神经病啊，你变态啊，东挖一个坑，西挖一个坑，不挖了，你来挖。 ” 不可只告诉他怎样做，使其了解做的意义、必然性，依据和理由等，以策动其责任感和使命感 有一些药厂的规程，有出药，药要入口的，也是很繁琐 的，工人很不理解，你告诉他这个东西要人命的，万一这个药出去，是你家里面谁买来吃的，不这么控制最后出人命算谁的。 我们上次发生那个医药案件，都是因为没有按那种繁琐的方法来做。 所以，一定要告诉员工为什么要这么做。 其实教员工有两点：一个是要他愿意做，一个要他会做。 让他愿意做比较难，所以一定要告诉他为什么做。 这样，他知道为什么做以后，他有一种责任感，他知道这个东西是人家要吃的，要命的，这个东西是安全的，他就有一定的责任感。 以 5W2H方式系统化教育 也可以用 5W2H的方式来进行教育训练，就是告诉他为什么要 做。 做什么。 什么时候做。 在哪里做。 谁来做。 怎么做。 要花多少钱。 这些东西也可以告诉他。 刺激部属产生（内发性）动机、以鼓舞其工作热诚 当你告诉他以后，就可以刺激部属的一些内发性的动机，他就有工作热忱了。 当然了，让员工的情绪比较轻松快乐，也是一件很重要的事情。 大家都不快乐怎么做的好。 所以教育 训练也有这一条，告诉他们快乐也要工作，不快乐也要工作，不如快乐一点，这也是教育训练要做的事情。 配合人员与单位须充分教育 训练完开始实施了，实施的时候一定要把实施的意志明确地告诉你的下属，就是要怎么做，一定要 做到，就是命令要比较坚决，不要模棱两可。 起码要给他知道，这个是必须完成的，这个要慢慢形成一种企业文化才能做到。 工作实施 ? 主管须将“贯彻实施”的意志，明确地传达给部属、同事 ? 命令下达应该一次完成，勿事后多追加、或朝令夕改 ? 实施过程若遇到困难主管勿灰心，除了深入检讨外，并积极鼓励部属 ? 适当地授权 ? 收集有关数据 {案例 3}?? 很多领导怎么教员工的。 你先做第一步，做完第一步再来请示我，我再告诉你第二步、第三步、第四步，这是一种很没有效率的方法。 有一个国营企业的领导在 讨论自己心得的时候说：他发现他的部下太没有主动性了，踢一下屁股就动一动，不踢他就不动，气死了，完全没有责任心。 后来他慢慢地检讨发现，这个原因在他自己，他布置工作就这么布置的，他担心怕他知道太多记不住。 第一步，你过来做，做完以后第二步又做，第三步又做，把员工变成傻乎乎的，叫你这么做就这么做，叫这么做，一点头脑都没有，最后员工就变得好像踢一踢就动一动。 后来，他自己发现了自己的问题以后，就改变做法，他怎么做。 第一次就把所有的任务全部告诉他，然后还告诉员工：你好好去做，你做好了我帮你庆功，你做坏了我给你承担 责任。 如果你这么告诉你的员工，你的员工一定会认认真真去做。 如果碰到困难，部属就来报告：“报告领导，碰到困难怎么办。 放弃吧。 ”这个时候我们就要给他鼓劲，记住，主管在部下面前，一定要讲鼓劲的话，不能讲消极的话。 因为我们的执行过程中，一定会碰到困难的，没有一件事情是没有困难的，有困难我们就鼓励、讲正面的话，讲鼓励的话。 有的企业甚至制定了一条规章制度：所有的主管都不允许在部下面前讲消极的话，一旦发现撤职查办；因为我们在执行的过程中一定会碰到困难的，这个时候部下最需要的是信心和鼓励。 如何检查 透过调 查，使问题显在化，并掌握偏差不合理的原因，使用查核、观察、测定、检查、确认、分析、判断等手段使计划能如期达成目的。 {案例 4}…… 如果我们要求员工做设备保养，先做了一个设备保养表，做了就涂黑或者打勾，有的项目是每天一次，有的项目是三天一次，有的项目是一周一次，员工会不会每次都认认真真去做完以后打勾。 有没有作假的行为。 有。 怎么避免作假的行为。 检查。 现在有三种检查方式，哪种检查方式最好。 第一种 定期定时检查 第二种 定期定次数不定时检查 第三种 不定时不定次数检查 哪一种最好。 第三种最好。 为 什么。 以前检查过的，一个月检查三次，最后一次 25 号检查，检查完了以后，他知道不会检查了，到后面再也不做了，所以，最好是不定时检查。 不定期检查不知道什么时候来。 也不知道检查多少次。 {案例 5}?? 李老师原来在一家企业做厂务部经理，副理是一个台湾人，总经理的父亲，大家管他叫王伯伯，王伯伯分管保安。 保安有一个问题，晚上睡觉的问题怎么解决。 这是个最大的问题，因为保安晚上一睡觉，小偷就进来了。 那你怎么去管他。 你要睡觉的。 那个王伯伯真的是很尽心尽责，每天晚上都爬起来查岗，但是他发现有个问题，那些保安先就硬撑着眼 皮，因为知道他要查岗，等他一查完岗，就放心睡觉了，知道今天晚上不会来了。 结果王伯伯跟我说：“李经理，我用了一招，有时候刚刚睡下来，又爬起来杀他一个回马枪，逮住他了。 ”这就是检查。 这么做没有其他目的，就是要你认认真真的做，否则检查就没有用，如果检查形同虚设，那就不要检查了，所以检查也是有方法的。 如果没有方法，检查就变得无用。 当然检查还有要注意一个问题，就是数据，要有些记录。 怎么制定方便检查的表格，也是我们要做的一些事情。 检查完了以后就要确认、分析、判断，用这种手段来让计划如期地达到目的，检查的目的就 是要完成计划，没有其他目的，就是为了完成计划。 员工一定要检查，因为人都是有惰性的，不要说员工，干部也需要检查，一个人没有督促、没有检查，很少人能够自动自发地工作，只有一种人可以自动自发地工作，谁呢。 老板，所以他是老板，因为他自动自发工作，所以每个人不自动自发工作都是正常的，要他自动自发工作怎么办。 检查。 {案例 6}?? 跟两个老板在吃饭，一个大老板，一个小老板，都是民营企业的。 两个人都有一个特征，以前都在国营企业工作过。 吃饭的中间小老板就说：现在的工人责任心简直是太差了，一点责任心都没有。 大老板马上接 上话来：兄弟啊，可不要这么说，我觉得现在的工人，他们的责任心比我们当年在国营企业的责任心要强多了。 那个大老板有弹性心态，所以他是大老板，那个人就是小老板。 二 . 如何检查及查检要因 ? 实施过程有无彻底遵守作业方法条件 ? 巡视现场须具目的、重点意识 ? 最好以具体表格来查检 ? 过程若与计划有差异，须迅速追究原因 ? 要因查检衡量由下级主管（班、组长）负责 ? 重要的要因或以往未做过的事件可由上级主管（课长以上）点检 ? 结果须以数据来定期比较、检查 ? 结果的实绩与计划与差异时，须彻 查过程中的异常真因 ? 须追根究底追到源头，以发现潜在原因 ? 须客观、诚实地面对自己 ? 统计解析配合固有技术 三．如何处置及再发防止措施 检查到原因最后如何处置。 处置有两项：第一是发现问题了先做应急措施，马上解决问题；第二就是再防发生，很多人只把它解决了，就不担心它再次发生。 一定要让它不再次发 生，那么这个时候又要做一个小 PDCA 循环了，又要分析原因，做计划、做实施、解决，每发生一个问题，我们都要找出它的原因，让它下一次不再发生，这个时候才有价值，否则这个检查、这个改进就没有价值。 所以，再防发生 的措施是最重要的。 这个时候可以做横向水平展开，比如这条生产线的这个部位出了问题，就推到跟他相同的其他生产线的类似的部位，换句话说，一个人摔了一跤，其他人就不会再摔跤了。 源头管理就是一直追到头，查找原因。 四．质量管理中 PDCA/SDCA 循环 SDCA循环就是标准化 —— 执行 —— 再查核 —— 再组织，还有另外一个说法，就是先做一个标准，去做，做完发现问题，检查 —— 改进 —— 再做 —— 再标准化，这两个循环是差不多的。 每一次转动 PDCA循环，不良就会减少，管理水平就会越来越高。 个人的 PDCA循环，让个人不断地进 步；部门的 PDCA循环也会让部门不断地进步，一步一步地前进。 PDCA循环其实是一个持续改善的工具。