波士顿咨询-案例分析(编辑修改稿)内容摘要:
g Kong • Kuala Lumpur • London • Los Angeles • Madrid • Melbourne • Milan • Monterrey • Munich • New York • Paris • San Francisco • Seoul • Shanghai • Stockholm • Sydney • Tokyo • Toronto • Zurich • Amsterdam • Auckland • Boston • Chicago • Dallas • Dusseldorf • Hong Kong • Kuala Lumpur • London • Los Angeles • Madrid • Melbourne • Milan • Monterrey • Munich • New York • Paris • San Francisco • Seoul • Shanghai • Stockholm • Sydney • Tokyo • Toronto • Zurich • Amsterdam • Auckland • Boston • Chicago • Dallas • Dusseldorf • Hong Kong • Kuala Lumpur • London • Los Angeles • Madrid • Melbourne • Milan • Monterrey • Munich • New York • Paris • San Francisco • Seoul • Shanghai • Stockholm • Sydney • Tokyo • Toronto • Zurich • THE BOSTON CONSULTING GROUP Crack a Case Presentation Highlights January 16, 2002 Xxxxxxx/Footer 1 INTERVIEW FORMAT Introductions Set the agenda Be prepared to discuss prior experiences Open discussion (resume, motivations) Case introduction Case discussion Case wrap up Qamp。 A, your chance to ask questions Next steps 12 minutes 1015 minutes 2025 minutes 45 minutes 12 minutes Xxxxxxx/Footer 2 UNDERSTANDING CASE INTERVIEWS Case interviews are not… Case interviews are… An opportunity to see if you think logically and clearly An opportunity to see how you apply what you‟ve learned An attempt to sense how you would interact with clients A way to gain insight into your level of curiosity A chance to expose you to what consultants do A stress test An attempt to stump, embarrass or scare you A test of your knowledge of a particular industry or business An attempt to replicate months of consulting work in 20 minutes Xxxxxxx/Footer 3 KEY EVALUATION CRITERIA Successoriented behavior Analytical skills Presence/munication Listening skills Oral skills/articulation Charisma/spark Credibility/maturity Framing/organizing the problem Prioritization of issues Identifying relevant information Drawing conclusions from facts Identifying key implications and next steps Tolerance for ambiguity Toughness/resil。波士顿咨询-案例分析(编辑修改稿)
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科目三考试要点及技巧 驾照科目三考试口诀一、 上车口诀:打声报告逆时转,再打报告前后看,上 车递证做五件, 发动汽车问考官。 具体步骤:“报告。 ”绕车逆时针看一圈再“报告。 ” 前后观察,开门上车递上身份证:“报告老师,这是我的身份证。 ”依次做 5 个动作: 查手刹、踏离合摘空档、调整座椅、 检查后视镜、 系好 安全带踏离合打火(夜间:开启大灯,关闭警示灯)检查仪表报告:“各仪表指示正常
征税、重叠征税、税负不平衡的问题。 同时,在市场价格情况下,道道征税使价格扭曲,不利于价格对经济的有效调节。 24 2.单一环节征税 指在生产流转诸环节中选择某些环节征税 , 减少纳税环节。 主要可分为以下两种情况: (1)在产制环节征税。 商品从生产到消费尽管要经过多道流转环节,但各个流转环节情况不完全相同,有些流转环节必须经过,如产制环节;有些流转环节不一定经过,如批发、零售环节。 因此
又有不同的称谓和存在形态。 如美国的总统制 、 英国的内阁制 、瑞士的委员会制 , 中国的国务院制等。 上述这些类型或形态各有优劣利弊 , 对行政效率各自有积极的影响作用。 , 也各有其消极制约作用。 八 、 行政区划是国家进行分权管理 , 实施有效统治的重要手段之一。 行政区划与地方各级政权相互依存。 按地域划分行政区而不依氏族划分部落 , 这是国家区别于氏族组织的一个基本特点
否 部长审核 是否同意 是 否 是否同意 讨论、交流、调整部门及个人培训计划 否 制定年度培训预算 是 公司年度发展规划 培训计划制定流程 行政人事副总 公司员工 根据公司目标、部门策略和发展计划确定个人工作目标 制定个人培训计划 部门培训计划 将个人培训计划纳入部门培训计划 修订后的 部门培训计划 公司年度培训预算 确定培训内容和方式 部门培训预算 结合预算和岗位
企业管理进行控制 控股公司内部管理可以运用三种不同但互为补充的控制方法 • 对下列方面进行定期检查: – 子公司,利润中心和成本中心等的财务状况 – 成本会计系统 – 管理程序 – 潜在利益的冲突 •参与战略和经营计划的拟定 •财务状况跟踪和与预算目标值的比较 •对问题领域的迅速确定和报告 •解决问题的小组或个人 •按照经营决策检查成本或投资效果 •检查某些经营问题 内部审计
动机添加剂)、附件(各类小工具、装饰件和音响用品等)。 零部件的产品线很宽,从火花塞到整个发动机总成。 但主要经营以下四类产品: -牵引、传动及制动系 -发动机常规保养用品 -各类起动、电器和发动机调整用品 -燃油传递系统(油泵、油管等) • 该重视对 DIY用户的培养,如在网站上提供各种养护的技能,提供维修软件包,甚至可以向它的专门的商店借用专用的维修工具,免费为客户检测电瓶