组织设计培训－李宁集团

组织设计培训－李宁集团内容摘要：

1、002002| 26 016 |组织设计研讨培训82002002|1. 介绍 介绍 介绍李宁项目的实际工作过程目的002002| 26 016 |1002|组织结构设计 - 概念使命 /远景 /业务目标 组织存在意义 长期目标 年度目标 产品 /服务线公司与业务战略市场客户竞争基础股东价值驱动组织结构 正式结构 支持关系 权限层级 共同管理 机制整合领导 直接管理与交流 组织动员 标准设置组织文化 价值和信念 气氛 , 规范 , 标志 , 哲学 决策与行为 全国和地区文化业务流程 产品 /服务运作 支持 /物流 供应链管理 市场和客户管理人员 任务需求个人能力与技巧 智慧融入战略制定 工作单元 2、 /团队 个人行为与需求 /价值匹配外部 赢利能力 利用率 资产回报 经济附加值 客户满意度 市场份额 销售额 重复购买者 客户投诉数 公司形象 成本竞争地位 研究开发费用 劳工成本 (其它 )方向 /鉴别要素 运行要素外部环境反 馈 顾客 竞争对手 供应商 科技 行业结构 金融市场 劳工市场 规则与规定 法律 社团 核心能力 生产力 工作单元氛围 员工激发 变革能力 个人业绩 首次通过质量 新产品 /革新数目 设计周期 流程转变时间 成本 (其它 )内部组织业绩技术核心产品生产研究开发 资源配置 运作策略 工作设计 财务管理 变革管理 职员功能 实践管理 沟通 n 业绩管理 人力资源管理 政 3、策与流程 知识整合与分配流程转变 设施管理框架管理流程信息管理 略 构 统业务计划织业绩模型 组织结构设计是 002|结构 岗位设计整合机制 绩效评估工作小组设计组织结构设计不仅仅是结构本身：结构 - 工作行为的划分，职责汇报关系，汇报层面以及范围等 职能 过程 产品 /渠道 /客户分类岗位设计 - 定义各层级的职责，任务和关系 主要职责和相关的部门 /人员 承担的管理责任工作 团队设计 - 把相关工作及其资源有机地组织起来以满足项目或工作的需要 . 跨 功能的队伍组合 项目性队伍组合整合机制 - 界定使企业整体协调运作的的支持工具 治理结构原则 内部沟通程序 支持共享相同 跨部门职责设置 人 4、力资源管理系统支持 外部合作 /联盟工作 表现评估 - 特定部门，特定员工或者某个工作团体的工作表现的跟踪和评估 过程 评估 单位 评估 工作 评估 奖励 /激励002|定义未来组织结构选择方案当前组织结构分析设计方案评估未来组织结构方案细化 设计整合 具体实施0 目前组织结构 3 方案模型评估变革管理支持组织结构设计流程主要步骤：组织结构设计流程2 方案模型4 未来组织结构5 业务单元职责描述6 人员职责描述 8 与其它工作流程整合7 业务流程活动检查1 设计标准非本项目的范围002002| 26 016 |2002|通常集团总部的几种定位及它们的差异所在常见的三种集团管理模式核心功能 财务 5、 /资产 集团规划 /监控 /投资管理 收购、兼并 公关 人才培养 法律 审计 集团营销 R&D 采购 /物流 销售网络 人事管理财务管理 战略管理 运营管理管理模式功能和人员配置集分权 分权 集权与分权相结合 集权 财务 /资产 集团规划 /监控 /投资管理 收购、兼并 公关 人才培养 法律 审计 集团营销 现金管理+ 总部组织机构的管理 财务 /资产 集团规划 监控 /投资管理 收购、兼并+ 总部组织机构的管理重要功能总部功能+ 总部组织机构的管理不同的管理模式在总部集中的集团功能各不相同002|财务型控股管理非常明显地将注意力集中在财务指标数据的控制财务控股财产和固定资产管理法律 /税收 6、 公司资产管理董事会 公司的报告制度 确立批准权 /指令 理顺领导和被领导的位置 与参股企业间的个人联系 参股规划 /参股筹措 参股企业领导的战略咨询财务和会计 控股集团财务 /帐务平衡 控股集团财务会计 资金筹措与司库 资金储备参股控制 计划 /报告制度 企业评估 参股运作与管理 投资评价 /控制(企业经济 ) 指令指标协调 帐户管理 税收咨询 /减免 往来支付 公司资产管理咨询002|0对于战略控股，控股公司总部和第二级战略经营单位 (关系是通过战略协调、控制和服务来建立的战略经营单位总部设置中可选择性功能公关法律政策收购、兼并集团总体发展核心团队董事长审计财务管理财务会计计划、汇报、监控 7、税财务 /监控政策人才培养劳工福利人事项目 /技术可行性专利特有技术开发区域代表处 /公司销售协调集团营销 *技术 *营销服务战略管理控股模式范例002|1运营导向的控股管理直接控制集团各领域和控股企业的日常经营财政和财务财政控制调整信息处理财务运营管理控股总裁集团计划收购管理资源发展公共关系法律人员资源资源管理管理资源发展人事管理营销市场营销物流管理销售物料经济采购物料经济科研和发展科研中心 *设计 /技术发展项目组经营单位/部门* 总部设置中可选择性功能002|2不同的管理模式有着不同的结构和目标 不区分业务领域的收益最大化 红利 /资金回收 企业的高质量 控股类型财务导向(财务控股 )战 8、略导向(战略管理控股 )运营导向(运营管理控股 )服务中央部门类型目标 战略资源优化配置 协调的管理 界面管理 经营者队伍 所有企业战略和操作效果最大化 操作控制、功能和业务领域优化 市场份额增长002|3集团管理模式选择的主要要素多种经营化程度业务的国际化程度经营业务重点日常生产经营管理事务比重集团领导的专业化程度集团分权制度集团领导的管理要求财务控股 战略管理控股 运营管理控股控股形式影响因素纯财务 保留操作高全球高资产经营低分权低本地低商品经营高集权002|4系统有效的集团管理要求在垂直的管理流程中明确责任的分配战略导向管理 沟通企业的战略远景 为战略业务单元制定远景和战略目标 制定战略 9、规划 为经营单元制定目标 制定经营计划自上而下的过程 批准合并业务计划 审核 /批准经营计划 准备和提交合并的业务计划 提交经营计划自下而上的过程 分配资源 监控战略业务单元 监督和支持经营单元 执行经营计划自上而下的过程各层次的责任集团总部战略业务单元经营单元集团管理模式002|5系统有效的集团管理要求在垂直的管理流程中明确责任的分配 (续 )财务导向管理 沟通企业的战略远景 制定经营计划自上而下的过程 审核经营计划 提交经营计划自下而上的过程 可提供融资 /资金帮助 执行经营计划 实现集团核定的财务绩效目标 回报集团自上而下的过程各层次的责任集团总部经营单元集团管理模式 为经营单元制定财务 10、绩效目标战略业务单元 监督经营单元财务绩效 集团批准 /备案002|6每个层次的决策权和经营重点应该有所不同集团总部战略经营单元经营单元集团发展战略制定 / 决策参与经营策略指导制定 / 决策参与实施和具体决策指导决策 / 执行各管理层次的决策权划分集团管理模式002002| 26 016 |3002|8为保证公司总部能增加真正的价值 , 而非降低价值 , 组织模式的设计就变得非常关键 . 通常认为公司总部是一种成本 , 因此会降低股东价值 . 这其实是一种误解 , 因为公司总部也可以支持业务单元来增加价值 . 为了增加股东价值 , 公司总部应能保证下属业务单元的总体价值应大于每个业务单元价值简单的相加 , 并有较大的提高 . 在过去对公司总部的研究表明 , 由于缺乏清晰的公司总部战略 , 很多公司的公司总部存在降低了其巨大的公司价值 . 另一方面 , 很多全球性的公司正对公司总部进行有目的的组织模式设计来保证实施明确的公司战略 , 从而创造极其明显的股东价值举例 : 通用电气 , 是一。