IT规划方法论－方太厨具有限公司

IT规划方法论－方太厨具有限公司内容摘要：

1、H a n C o n s u l t i n g ( C h i n a ) L t d a n C o n s u l t i n g ( C h i n a ) L t d .H a n C o n s u l t i n g ( C h i n a ) L t d Lt 密）uH a n C o n s u l t i n g ( C h i n a ) L t d 实现管理创新的重要途径，也是解决当前企业管理中突出问题的有效措施。 吴邦国 2001年 11月 26日推进企业管理信息化工作现场会H a n C o n s u l t i n g ( C h i n a ) L t d a 2、 n C o n s u l t i n g ( C h i n a ) L t d a n C o n s u l t i n g ( C h i n a ) L t d 总经理看到的）信息系统领域流传着一个又一个不断翻新的理念或系统：A/电子商务 /知识管理，其中哪一些是适合自己使用的。 自己倒底该建一套什么样的系统。 不断有各种供应商向我们推荐各式各样的硬件和软件，各部门也都提出要买各种硬、软件，我该如何选择。 近年来各部门应用计算机的积极性很高，企业在软硬件上投入了大量的资金，但似乎没见到明显的效果，需要的信息仍然难以得到，系统很混乱，每年的维护和投入成为企业的负担，很多软硬件闲置或仅成 3、为计算机技术人员的钻研工具。 H a n C o n s u l t i n g ( C h i n a ) L t d 务部门）作为一个大型集团公司，如何处理信息系统建设 “ 一抓就死，一放就乱 ”的问题。 引进还是开发。 a n C o n s u l t i n g ( C h i n a ) L t d 作为一个大型集团公司，如何处理信息系统建设 “ 一抓就死，一放就乱 ”的问题。 引进还是开发。 a n C o n s u l t i n g ( C h i n a ) L t d 以建立世界级的信息基础架构职责通 过 沟 通 和 管 理 全 企 业 化 的 I / T 基 础 架 构以确保 4、:成 本 效 率互 操 作 性对 已 制 定 的 业 务 应 用 提 供 足 够 的 支持。 在 确 定 的 范 围 和 水 平 提 供 承 担 的 服 务授权审 批 所 有 的 I / T 采 购 以 确 保 结 构 的 一 致 性制 定 所 有 I / T 基 础 架 构 的 标 准 ， 如 网 络 、硬 件 、 操 作 系 统 、 系 统 软 件 、 电 缆 和 电 源。 管 理 和 分 派 所 有 的 I / T 资源用户管理层的职责定 义 解 决 方 案 的 业 务 需 求I / T 开 支 的 业 务 理 由最佳实践东 风 汽 车 现 状职责 未明确公司信息部门管理全企业信息部门没有获 5、得足够的职权 信息部门没有能力控制规划的实施授权 下属各单位独立决定 信息系统H a n C o n s u l t i n g ( C h i n a ) L t d I T 能力东风汽车的 I T 能力东风汽车正在确认差距并找出方案缩短差距东 风 汽 车 的 命建立一套世界级的 I T 基 础 设 施在短期内，用 I T 提高生产力，降低 成本，减少重复活动长远看，提高东风 汽车的竞争力H a n C o n s u l t i n g ( C h i n a ) L t d 划先行汉普 项 目回顾 东风公司业务现状调研 东风公司 东风公司 a n C o n s u l t i n g 6、( C h i n a ) L t d 为拥有自主知识产权， 真正具有国际竞争力的汽车集团业务愿景：通过国际合作、重组来优化资源配置，强化核心竞争业务培育强大的研发、营销、服务核心能力提高集团运作水平（集团财务，绩效管理）优化制造系统，不断地降低成本词）先进的管理和领先的基础设施。 H a n C o n s u l t i n g ( C h i n a ) L t d 强企业竞争力协调组织、流程、技术发展最佳实践H a n C o n s u l t i n g ( C h i n a ) L t d 程、技术H a n C o n s u l t i n g ( C h i n a ) L 7、 t d 高认识（ 地化应用集成化应用业务流程重新设计供应链重新设计业务范围重新定义革命性的渐进性的潜在收益面业务变化程度H a n C o n s u l t i n g ( C h i n a ) L t d 做为一项管理改造工程，而非纯技术型项目 东风公司信息系统的实施应做为管理改造工程，而不仅仅是一项技术性的工作； 信息技术的应用做为一项管理手段的提升，帮助企业从效率和效益方面得到改进； 信息技术的应用使得管理上的创新成为可能； 障碍： 科层制组织、经营流程与管理流程之间的耦合；为此建议进行业务流程重组、实现价值链管理管理模式 部门指责组织体系流程体系 价值体系业务活动岗位 /职责 / 8、评价专项业务管理体系会计核算效 益效 率H a n C o n s u l t i n g ( C h i n a ) L t d 门 部门业务过程业务过程H a n C o n s u l t i n g ( C h i n a ) L t d 务分析、销售分析 企业内部网络、自我服务、预警机制操作层经营管理层决策层采购到付款管理到报表预算到分析报告资本化到报废订单到现金回笼计划到生产完工效管理、知识管理H a n C o n s u l t i n g ( C h i n a ) L t d 贯穿东风公司信息系统的核心思想企业战略规划 /综合计划 /品牌规划财务管理 /人力资源管理 /全面 9、质量管理 /知识管理绩效监控体系R/W/辅料采购采购接收生产作业库存调拨销售发运 物料内部配 送潜在客户与销售机会管理销售签定与衔接市场分析与销售预测售后服务品牌规划市场调研构思处理 试销上市推广评估调整概念论证试制调整营销策划技术设计H a n C o n s u l t i n g ( C h i n a ) L t d 清晰特定业务的增值过程 清晰特定增值过程的成本 /费用消耗按照价值链模式确定 /整合每个业务线的管理模式按照价值链模式确定财务核算和分析的结构运营运营利润质检储运采购营销工程配送维护 %H a n C o n s u l t i n g ( C h i n a ) L t 10、 d 织变革的紧密结合H a n C o n s u l t i n g ( C h i n a ) L t d 企业管理绩效监控系统 监控企业运行，扩展管理能力，解决集中与分散间的矛盾高层管理团队企业管理绩效监控系统优异的绩效管理体系是东风公司未来成功的保障H a n C o n s u l t i n g ( C h i n a ) L t d a n C o n s u l t i n g ( C h i n a ) L t d a n C o n s u l t i n g ( C h i n a ) L t d 划先行汉普 项 目回顾 东风公司业务现状调研 东风公司 东风公司 a n 11、 C o n s u l t i n g ( C h i n a ) L t d T。 企业的 杆和支撑、支撑点）。 投资的效果如何保障。 怎样与三改一加强相结合。 H a n C o n s u l t i n g ( C h i n a ) L t d 企业通过信息技术推动的管理改造和创新来提高竞争力、取得竞争优势建立明确的目标和计划。 a n C o n s u l t i n g ( C h i n a ) L t d 划作为指导纲领，实现 增强企业竞争力服务 明确的 达成 整体、系统化的业务和 建立体系结构管理，促进高水准 障对业务和管理决策支持水平，可控的投资和 a n C o n s u l t i n g ( C h i n a ) L t d 优先次序被误解 项目被孤立 目标未与战略结合 孤立的 (而非整体的 )运作模式 问题被误解 不同的角度和优先次序 缺乏一致理解 缺乏联接 文化与组织机构 业务与。