宁波方太关于持续发展的战略思索

宁波方太关于持续发展的战略思索内容摘要：

1、1宁波方太关于持续发展的战略思索内部诊断报告宁波方太 2002. 6. 202报告概述战略诊断分析组织诊断分析功能模块与流程诊断分析下一步跟进解决方案报告内容提要3报告概述4建立正确的战略和有效的组织、运作模式是方太持续发展的必由之路高效的运作 核心业务流程 支持业务流程 组织能力 组织激励 组织文化正确的战略 业务战略 竞争战略 业务单元战略明天的方太方太的现有资源资金 技术 组织 品牌 销售网络5战略诊断分析6在快速发展与激烈变化的市场中 , 方太正面临巨大的机遇与挑战外部市场 企业内部市场机遇市场挑战 企业弱势企业优势 总体消费市场的增长 房地产与家居装饰市场增长 厨具市场增长 ,消费者 2、对高品质厨具的需求增长 整体厨房市场的兴起 家电与家居连锁卖场的发展 国际市场机会 更多的市场进入者 ,尤其是大家电业巨头 ,如海尔 ,美的 ,的市场进入 , 竞争日益激烈 市场总体产能过剩 ,导致行业价格下滑 ,利润被侵蚀 更加缩短的产品周期 传统渠道的萎缩 油烟机业务 知识型管理层 企业文化 产品研发与设计能力 财务能力 灶具与集成厨房业务 人力资源 市场营销管理持续提升的能力 管理系统方太需要最大程度发展并利用企业已有优势 , 提升弱势去抓取市场提供的机遇 , 抵御市场的挑战7方太已大致界定企业远景和业务战略 , 但对具体业务计划的战略抉择仍存疑惑方太发展200620042002方太今日 3、成就 年 领先行业的盈利能力 油烟机市场份额第二 , 高端份额第一 灶具 /消毒柜高端市场份额第一 开始进入集成厨房市场 厨具知名品牌 全国销售网络 800 名正式员工 2000 名促销与服务人员方太 5年远景 10 亿销售收入 持续领先行业的盈利能力 厨具总体市场份额第一 厨具第一品牌 业务单元拓展至热水器 , 卫浴 业务国际化 坚持专业化 ,中高档 ,精品化的市场定位? 如何选择正确的市场进入 ? 厨具细分市场的容量 ? 如何优化方太企业资源投入 ?领导层的困惑 8方太尚未建立正式的理性导向的从战略分析到业务计划的战略制定流程战略分析 企业战略 业务单元与 功能战略 业务计划流程内容方太现 4、状 通过对企业的外部市场环境与内部资源的全面的深入分析 , 收集大量数据与信息 , 通过多种模型进行分析而评定业务机会与风险 具备粗略的市场信息收集功能 , 尚无分析功能设定 战略概念的产生 , 基于分析的创造过程 产生企业远景 制定业务战略 ,决定做什么 , 不做什么 , 进入什么 , 退出什么 制定竞争战略 方太领导层深谙战略思考的逻辑 , 如差异化与集中原则等 缺乏理性分析支持 制定业务单元战略 , 如集成厨房业务战略 , 厨具业务战略等 制定运作功能战略 ,如品牌战略 , 渠道战略 , 供应链战略等 具备某些基本的业务单元战略与功能战略概念 业务单元战略 ,功能战略与企业战略间无系统的 5、链接关系 制定战略目标 以财务分析为基础 , 将战略目标转变为具体的业务计划 基本年度业务计划流程 缺乏财务分析支持 缺乏计划与战略间的系统链接9外部分析 持续发展的长久动力方太现状 方太核心竞争能力发展核心竞争力定义发展实施 产品设计能力 缺乏持续发展提升核心竞争能力的计划与实施 , 如超出行业平均水平的优先的预算投入发展产品设计能力 缺乏组织从上到下的贯彻 , 尚未深植入文化可能的方太核心竞争力拓展区域 : 产品设计 质量 品牌 服务 ? 建立切实的发展核心竞争力的计划与实施 ,最高管理层投入个人资源在一些发展核心竞争力的项目上 组织从上到下的贯彻 , 深植入文化通常核心竞争力的内涵定义不 6、要超出三项11业务战略、竞争战略和营销战略是亟需方太领导层关注并明确的三点战略问题竞争战略 营销战略业务战略业务单元组合战略 集成厨房业务发展战略 新市场进入战略 业务单元间 , 产品线间的资源分配细分市场定位战略 产品线管理 定价战略核心竞争力 定义核心竞争力 制定核心竞争力发展计划并领导实施品牌战略 界定品牌核心定位 制定品牌沟通战略 执行渠道战略 转变现有体系 界定方太渠道战略 执行12组织诊断分析13方太已经基本建立了完整的组织架构和组织运作模式14客户消费者一些功能部门的职责和界面关联的设置无法最大化地发挥组织的协同作用办事处直属分公司包制分公司销售员承方太总部总经理技术中心 /品质 7、管理生产 /供应人力资源行政 /网络管理财务部销售市场15实施过程现有绩效管理侧重于“考核” , 而不是“持续提高”绩效管理绩效衡量标准绩效目标设定绩效考核绩效提高高层管理 中层管理 基层支持战略目标和业务计划结果衡量过程衡量16现有激励体系在短期激励和长期激励手段上函需重新优化短期激励体系 浮动工资 基本福利保障 年终奖励 其他物质奖励 短期培训 其他非物质奖励 (荣誉、口头奖励和认可等 )长期激励体系 股份、期权 长期福利（住房、配车等 ) 长期的职业发展路径 长期培训激励士气提升业绩保留人才组织获得持续发展的动力17功能模块与流程诊断分析18企业的基础运作体系产品开发财务与会计方太支持运 8、作流程方太核心运作流程网络管理中心财务部人力资源部总经办部分职能技术中心供应部生产部品质部市场部 销售部 销售部19如何建立强大的品牌价值与高效的销售网络 , 是方太持续提升销售的运营瓶颈方太 消费者方太市场营销管理最大程度实现销售量 ,市场份额传播媒介品牌沟通 品牌沟通品牌管理 最大程度实现品牌知名度与试用率销售管理 最大程度实现零售终端表现产品分销 产品分销销售渠道20方太已经大致界定核心品牌定位 , 但仍需建立系统的品牌与产品管理流程市场分析 战略制定 市场营销执行 流程回顾消费者研究竞争态势分析渠道分析业务目标制定界定目标消费者界定品牌价值定位品牌沟通战略品牌媒介制作品牌媒体推广与制作 9、商合作及管理业务跟踪管理控制回顾产品推广价格渠道品牌管理流程方太现状 在市场部属下市场信息中心担当市场研究角色 未有系统工作流程支持品牌与产品战略决策 正在制定中 尚无正式流程支持 品牌经理或产品经理的角色尚缺 , 正在建立 市场部的核心功能导向仍只是管理与控制在销售渠道的推广费用投入 尚无正式流程支持21方太现状 销售员制体系 销售管理的最佳实施 确立正确的渠道战略 建立高效的职业化的销售队伍 销售队伍士气昂扬 每个销售代表具备清晰的工作目标与计划 (不只是销量 ) 具有标准化的销售工作流程 具有灵活性与快速反应 完整准确及时的销售汇报 有效销售控制销量提升 无法对销售渠道进行分析 , 控制 10、 , 无法制定有效的渠道战略 , 也无法执行 . 部分销售代表的职业化程度较低 大部分销售队伍纯粹利益驱动 除了销量之外 , 没有建立销售基本表现衡量 , 如对市场覆盖率 , 零售终端表现等 很难执行总部制定的标准销售流程与政策 不能获得准确的信息汇报管理层对销售管理感觉难以把握 销售员纯粹为利益驱动 , 无意为方太的渠道战略而工作 部分销售员职业化程度较低 , 不能胜任销售管理的职能 与方太潜在利益冲突 , 难以信任 销售员具有对变革的本能抗拒 , 销售员所辖区域很难根据市场 , 渠道变化重新划分 . 现存的不合理划分造成资源浪费销售员承包制曾是方太获得成功的基石 , 但已成为方太持续提升渠 11、道管理的障碍22方太管理层已在重新审视渠道战略 ,但现行体系不能 很好地 支持渠道管理流程传统渠道新兴渠道渠道市场权重+- 太资源投入渠道管理难度 方太费用投入?渠道战略 : 基于理性分析得出的战略渠道选择 , 针对不同渠道的销售管理方法与资源投入 传统百货商店 家电商场 家电市场 装饰市场 个体经营户 专卖店 专业家电连锁卖场 , 如国美 ,三联 连锁家居超市 , 如百安居 , 欧倍德 连锁大卖场 , 如沃尔玛 , 家乐福 工程销售 厨柜商 新落成小区店23方太的市场营销总体组织架构主要以功能中心划分 , 缺乏以流程导向的职能设计方太营销组织现状 可能的营销组织方案总经理营销助理 品牌助理中 12、心中心中心中心中心中心营销总监销售经理 市场经理重点客户区域1区域2促销经理渠道 1渠道 2渠道 3产品 1产品 2产品 3实地销售 渠道推广管理 品牌与产品管理 营销总监角色的设定 建立全国重点客户管理队伍与实地销售队伍 , (两大渠道队伍的建立基于销售员体系改革的假设 ) 建立界于市场部与销售部之间的促销部门 , 作为沟通市场部与销售部的桥梁 , 负责大部分在渠道推广活动的设计与管理 建立以产品线划分的品牌经理角色 简化现设的各种中心功能 缺乏以营销基本导向的组织与岗位的市场部完全管理销售部门的渠道推广活动 , 造成部门间潜在的冲突与低效的沟通 过多的以功能角色划分的中心设置缺乏以流程为导 13、向 , 过多组织界面造成沟通障碍 清晰的以营销基本衡量导向的组织与岗位的 能够有效执行方太的渠道战略 市场部与销售部正确的角色分工引导组织协作24可能的新产品管理模式 设立产品经理或主任 建立全面的新产品上市计划流程 建立新产品财务分析模型 设立定期的新产品上市计划回顾会议市场部尚缺乏系统的新产品推广或产品更新上市的管理流程新产品开发战略与衡量财务分析项目选择资源计划新产品上市计划流程战略层面计划执行层面计划方太新产品管理现状 已有一定的新产品开发战略和资源计划 缺乏全面的新产品上市计划流程 (协调研发计划、市场推广计划、销售 /渠道计划、财务分析和生产供应计划 ) 财务分析尚未提供有效的决策 14、支持25新产品上市的管理的目标是提高上市成功率和投资回报率新产品上市管理 我们的目标和期望是什么 我们选择在何处上市我们的产品 我们需要具备什么样的能力 我们需要建立什么样的管理系统 如何衡量新产品上市是否成功 现有资源是否能够支持未来的新产品上市 需要哪些新的资源 (新的销售渠道和营销模式、新的人员 /队伍、新的组织能力、新的公共关系等 如何分析 /预测现有新产品计划是否满足最低财务表现的要求 新产品上市计划需要哪些人员参与 ,需要怎样的管理组织 新产品上市计划需要怎样的流程和相关控制点新产品开发战略与衡量 资源计划财务分析项目选择 新产品上市计划流程 需要制定怎样的资源发展计划以支持新产品的上市 如何平衡不同新产品的投资汇报率以确定优先权 如何管理新产品上市过程中的变化因素 新产品上市的财务表现应如何衡量供参考26产品开发管理 - 核心流程 新产品开发流程 项目管理方太现有的新产品开发流程仍以“技术”为导向而非“客户和市场”为导向满足 /引导客户需求 , 确保竞争优势市场研究与分析 侧重于产品性能 目标消费者的需求以及未满足的需求是什么 产品。