中期报告－方太厨具有限公司

中期报告－方太厨具有限公司内容摘要：

1、1D. 4. 服务运作管理2be at 但在服务网络管理、服务组织能力发展、配件管理和财务结算 /预算等方面存在机会售后服务系统涵盖的内容 方太现状 /分析已建立 售后服务网点管理制度和规范流程 顾客服务流程体系 配件发放与控制制度与流程 800电话呼叫中心系统 初步的费用预算与控制管理尚需建立 /完善 服务网络计划与管理体系 服务组织能力发展的管理基础 集成的呼叫中心系统 配件管理的细化 财务预算控制的合理化 服务网络管理 服务网络发展计划 服务网点选择与评估 服务网点管理 服务系统的业绩衡量 服务组织能力发展 服务人员招聘 服务人员培训 服务人员考核 /激励 顾客服务核心流程 实地顾客服务 2、流程 呼叫中心工作流程 配件管理 财务结算与预算控制3be at 织能力发展和财务结算 /预算控制方面存在的核心问题 , 寻求提升服务系统的潜在机会问题与机会 重要度财务结算 /预算控制 销售员与分公司服务费用预算与结算方式不同 , 导致各自的服务满意度、资源配置和服务成本存在明显差异 分公司费用预算依据历史销售回款确定 , 对于不同区域市场缺乏相应的政策倾斜配件管理 各区域市场配件库存水平和补货计划的制定缺乏指导 , 仅凭经验判断 总部对配件消耗的控制仅限于主要配件 , 而其它配件不能得到有效控制顾客服务 缺乏有效提升服务满意度的主动流程 800呼叫中心与各区域市场服务电话不能有效集成 缺乏 3、服务网点发展规划流程与分析方法 , 不能指导服务网点建设的具体实施 对现有服务网点的信息掌握不完整 各区域市场的服务网点建设与管理运作缺乏统一性 缺乏对服务网点和整体服务系统的业绩衡量系统服务网络管理组织能力发展 服务人员的培训支持不足 , 培训方法不合理 服务人员的考核与激励只有指导性原则 , 各地具体实施的灵活性太大 , 人员流失率较高4be at 导致服务资源投入的盲目性 , 不利于方太服务系统的长期发展与持续提高服务网络计划 总部客户服务中心偏重于服务费用控制和服务质量监督 , 缺乏对服务网络发展的规划与管理职能 缺乏服务网络发展计划 缺乏对服务网点分布的理性分析网点选择与评估 8名服 4、务主管负责对各区域服务网点的管理控制与培训支持 各区域市场的服务网点建设与运作方式存在明显差异 总部对现有网点设立与撤销处于被动管理状态售后服务系统衡量 现有的系统衡量指标单一 , 主要是客户满意度 , 服务人员达标率和配件发放率方太服务网络管理现状 评价 方太基本没有服务网络计划的相关职能和流程 , 将导致 : 服务网点建设缺乏长远规划 服务资源投入的盲目性较大 服务网点的布局不合理 网点设立与撤销由区域市场自行决定 对服务网点的管理控制与培训支持不足, 导致各区域实际运作能力和管理方式的明显差异 售后服务系统的衡量指标体系不完整 , 缺乏服务响应时间 , 服务准确率 , 单位人员生产率 , 5、 配件缺货率和服务成本效率等过程衡量指标5be at 不能指导服务网点建设的具体实施方太现状 评价 由于方太没有建立服务网点发展计划的系统化方法与流程 , 没有设立相应的功能岗位 , 将导致 : 公司整体服务系统发展的盲目性 不能有效指导各区域市场的服务网点建设步骤和实施 方太未来的服务网络模式是 : 在 44个中心城市要求自建地区服务中心 , 其他二三级城市或县城设立特约维修站 , 原有的经销商提供服务模式将考虑逐步退出 总部客户服务中心没有设立相应的岗位负责服务网点发展规划的分析、计划与执行、执行回顾等工作 没有制定年度 /月度的服务网点发展计划 没有系统的分析方法来确定区域市场的服务网点 6、分布 缺乏支持服务网点发展计划与分析的基础信息 , 如 : 区域市场的产品销售量、保有量、服务量、服务成本与结构、地理分布与交通状况等6be at 方太对现有服务网点的信息掌握并不完整方太现状 评价 方太对服务网点的数量和地理分布的掌握只覆盖到部分二类城市 , 对于三类城市 /县的服务网点了解更少 销售员管辖区域的二三级市场具体的服务网点数量、类型和地理分布信息难以收集 缺乏现有服务网点信息的支持和分析 , 将无法制定正确的服务网络发展计划总部地区服务中心二级城市三级城市/县销售员区域 分公司区域800中心44个?7be at 但由于管理控制与支持没有跟上 , 导致各区域市场的服务网点建设与管 7、理运作方式并不一致举例 评价 公司制定并颁布了星级服务管理手册 , 明确了服务网点设立和日常管理的相关制度 , 以及运作流程 . 但是 , 各区域市场实际管理模式与运作方式存在较大差异 , 可能的原因在于 : 历史形成的管理模式没有完全转型 总部制定的制度未能充分考虑各区域市场的实际情况 , 而不切合实际 管理控制与管理支持没有跟上沈阳 西安经销商自建服务 网点地区服务中心二级城市三级城市 /县沈阳地区服务中心西安地区服务中心经销商 经销商8be at 总部客户服务中心对现有网点建设基本处于被动接受的状态网点设立与撤销审批流程 评价经销商 /特约维修站客户服务中心主任地区服务主管提交申请签订合 8、同批准审核结束 现有网点设立与撤销流程是客户服务中心制定 , 但实际上并没有得到实施 各区域市场自行决定和处理设立与撤销服务网点 总部客户服务中心对网点选择、设立与撤销基本没有管理 , 处于被动接受的状态9be at 导致总部不能及时准确地掌握各服务网点的服务水平 , 以及整体服务系统运作的健康程度售后服务系统业绩衡量的基本要素 方太现状 /问题服务满意度 服务人员素质 服务人员业务水平 服务态度服务运作质量 服务平均响应时间 服务准确率 配件库存水平效率/效益 服务量与服务收入 单位人员的产出率 每单服务成本与收益 按时上门 服务收费合理 配件缺货率 服务人员技能 方太对服务系统的衡量指标主 9、要是客户服务满意度 , 人员达标率和配件发放率 目前的衡量指标需要进行科学设计与进一步丰富 只注重结果衡量 , 缺乏服务运作质量、系统效率和效率等过程衡量指标10be at 培训方法不合理 , 导致各地服务水平有较大的差异2002 一季度各区域市场客户服务满意度分析2824820 5 10 15 20 25 3070%以下7175%7680%8185%85%以上客户服务满意度销售区域的数量分析结果 间一个较大的区域内波动 , 峰值相差20%以上 有近一半的公司服务满意度指数在 76%80%之外 上述数据说明 : 由于服务水平差异大 , 导致各地的服务满意度参差不齐 可能的原因在于 : 总部对培 10、训支持不足 , 导致各地自我管理与提升组织能力 各地对服务的投入与重视程度不一致资料来源 : 方太 内部资料分析11be at 培训方法不合理 , 导致各地服务水平有较大的差异方太现状 评价培训密度培训方式培训内容 /方法 对各区域市场的实地培训少于 3次 /年 , 销售员区域几乎没有培训 总部培训每年进行一次 , 主要对象是各区域市场的服务人员代表 总部培训每年为期 6天 , 其中 : 灶具培训 5天 , 烟机和消毒柜 1天 实地培训由各服务主管到各区域进行 , 主要针对服务活动 以产品技术参数和设计原理培训为主 总部对各区域市场的培训支持强度不够 各区域市场以内部自我培训和定期交流为主 方 11、太没有建立完善的培训体系 , 导致 : 对服务人员的培训需求不了解 培训方式和方法单一 培训内容仍以研发为导向 , 而非易维修技术为导向12be at 导致各地服务人员考核和激励没有统一的标准 , 服务人员的流动性较大方太各区域市场服务人员考核 /激励现状 评价总部要求各地实际 方太星级服务管理手册中规定各区域市场服务人员管理办法和考核内容 服务人员业务操作准则 服务质量检查考核办法 分公司经理和销售员可自行确定服务人员考核 /激励标准 , 没有统一的标准 各区域市场对服务的重视程度不一 , 导致服务人员的收入有很大差异 一般的做法是底薪 +奖金 (提成 ) 服务人员考核与激励没有统一的、具体 12、的标准 , 难以指导和管理各区域市场的操作 各分公司经理和销售员对服务人员的考核与激励有很大的灵活性 , 不利于服务组织能力发展的一致性 现行做法将导致较高的服务人员流动性 , 服务队伍的不稳定13be at 但服务流程多是被动形式 , 缺乏有效提升服务满意度的主动服务流程维修流程安装流程 清洗流程 现有流程基本是被动式的服务流程 , 对提高顾客体验的作用有限 缺乏主动项目 , 例如 : 依据顾客购机时间推算的定期清洗计划顾客 安装工信息员申请 确定时间 和地点派工单用户回访上门安装通知1 21) 到货安装 ; 2) 带货安装顾客 清洗工信息员申请 确定时间 和地点派工单用户回访上门清洗通知顾客 维修工信息员申请 确定时间 和地点派工单用户回访上门维修通知14be at hei。