组织机构和人力资源管理改革–报告会–浙江东方通信集团有限公司3

组织机构和人力资源管理改革–报告会–浙江东方通信集团有限公司3内容摘要：

1、- 34 通过互动式的广泛交流和沟通手段使企业组织变革发生在方案出来之前- 35 目标结构 / 流程管理体系组织机构123新知识4态度5行为6人员组织改革 成功要素 ：组织管理改革必须在以上六个方面都采取措施 组织改革措施 ：首先必须对发展战略目标达成共识，针对不同目标要求调整结构流程和管理体系 人员调整措施 ：通过强化培训，改变人员的态度后才能形成新的行为方式 逐步推进 ：在关键领域进行突破后，再全面推进- 36 仅停留在现有业务而缺乏对新发展方向的考虑，目标保守结构和流程缺乏责任 ：官僚机构，部分管理人员拒绝变革管理系统缺乏灵活性： 特别是人力资源管理对不同岗位和行业的适应性人员123新知 2、识缺乏： 不愿学习新的知识，对市场环境变化反映迟钝态度消极 ：怀疑，无所谓，免强参与，过去失败教训等行为保守： 不愿偿试和冒险4567 - 用有效的措施进行推进成功地引入并实施新的组织管理体系成功要素在管理有广泛的沟通- 超过 70%的人形成共识成功实施信心- 对实施难点的对策可操作的方案- 防止太理论化和缺乏针对性培养改革先锋队伍- 改革的进一步推进- 38 确保方案的可操作性 (1)不断地提高实施：发展互动的解决方法引入过程的变化 新的产品 / 市场战略 业务过程重组21 组织和管理创新 公司文化提升实施及实施的控制 项目组成员作为革新要求的代表 不断的反馈引入过程的变化 新的产品 / 市 3、场战略 业务过程重组分析 / 座谈会 所有等级层次参与 项目成员作为辅导员 运用专业技巧发挥引导作用 跨功能的行动实施小组34快速产生结果实施创新过程引入新的组织管理理念- 39 确保方案的可操作性 (2)客户 罗兰 贝格的方法主要组织和管理问题上海机电控股 集团总部及核心子公司负责人单独交流 组织近 10次的研讨会 中高级管理人员培训：超过 1000人天 缺乏企业经营管理观念 部门之间各自为阵，沟通差广东科龙电器 通过组织调整，重新落实权责利到人 对改革先锋进行培训 组织多种形式的研讨会 高度集权管理，决策速度慢 内部沟通差华源凯马股份 个人专项访谈 70多人次 对子公司中层干部问卷调查 2 4、00多人次 专题研讨会 (集中采购，内部配套，营销案例 )10余次 公司管理文化和理念整合 公司内部协同效益发挥 远距离控制 (3省 1市 )四川公路机械 中上层干部研讨会超过 150人次 组织 5人执委会的决策班子 主要负责人即将离任后的管理 缺乏危机感中国土畜产进出口总公司 以业务为导向对各种职能进行剥离 总部人员由 500人精减到 350人 总部机构臃肿 职能混乱部分国有企业组织改革推进例子- 40 然会再与罗兰 贝格合作客户 第二期项目内容第一期项目内容广东科龙电器 多品牌管理体系和手册 营销信息体系方案设计 市场营销和销售诊断 多品牌战略制定中国土畜产进出口总公司 企业组织结构设计 5、核心管理流程设计 激励机制体系再造 企业诊断 企业发展战略制定四川公路机械 营销管理诊断 营销管理体系 组织和管理体系诊断分析 总公司新组织结构方案设计 主要事业部组织管理方案设计青岛啤酒 广东地区啤酒市场研究 广东地区营销策略制定 北京地区啤酒市场研究 北京地区营销策略制定德隆集团 欧洲市场调查分析 欧洲市场拓展策略 集团发展战略评估 集团组织机构和管理体系 人力资源管理体系中国老客户案例 营销组织和管理体系方案 年度营销方案 全面预算管理体系方案 成本控制管理方案制定- 41 - 是咨询公司生存的基础客户 四川省川路实业有限公司(农用汽车和公路机械 )2 博世 中国 )有限公司3 上海友谊 6、集团(友谊南方商城购物中心 )4 广东科龙电器集团公司时间 及 项 目 内 容 1996 组织机构和管理体系 1997 营销管理体系 1997 预算管理体系和成本控制 1995 中国战略评估 1996 洗衣机 /冰箱营销管理体系 1997 建立统一的营销体系 1998 购物中心的战略定位 1998 购物中心总体规划和管理 1999 多品牌战略定位营销管理体系实施 效果 1997年初实施新的组织架构和管理体系(四川省现代企业制度改革模范单位 ) 1997料成本下降 3%，制造成本下降 10% 成立独立于小天鹅的销售组织 建立全国统一的营销管理体系 1996/1997 西门子洗衣机销售增长 80% 7、以上 1999年 9月 28日，中国第一家真正的购物中心 (张， 10月份营业额为原来的南方商城的五倍以上 1999年 10月正式按照多品牌定位建立新的营销组织和管理体系，进一步的合作正在商谈之中罗兰 贝 格 公司 的 76%的 咨询 收 入 来 源 于 老 客 户在中国部分项目实施效果举例- 42 - 贝格公司在中国的业务能保持近 50%的高速增长的关键在于培养和建设一支熟悉中国企业的本土专业咨询顾问队伍本 土 化为 主 的咨询 顾 问 队伍丰 富 的 中 国 企业咨询 项目经 验 国有大中型企业 上海机电 (控股 )集团公司 (1996年 300亿营业额 ) 中国土畜产进出口总公司 (最大 8、进出口公司之一 ) 中国五金矿产进出口集团公司 中国上市公司 青岛啤酒股份有限公司 (上海和香港上市公司 ) 华源凯马机械股份公司 (上海 广东科龙电器股份有限公司 (香港和深圳上市 ) 上海友谊集团 民营企业 /中小型企业 德隆集团 (1998年营业额超过 100亿元 ) 四川省川路实业有限公司 政府机构 上海市商委 大部分本土咨询顾问都拥有多年在国有企业工作的经验 (国有企业，研究所，银行等 ) 主要咨询顾问都接受过西方教育和罗兰贝格公司内部培训 本土咨询顾问都毕业于国内著名大学 (清华，淅大，上海交大，复旦等 ) 主要咨询顾问拥有多年为国有企业提供管理咨询的项目经验1999年 中 国 客 9、 户 的 咨询 费 用 收入 已 超 过 了国 外 客 户 的咨询 收入为 中 国 客 户 设 计 针 对性 的 解决 方案而 不 是 照搬西 方 管理 理 论- 43 建立高效的人力资源管理体系以充分发挥人力资源的潜力- 44 - 立完善的岗位描述制定公司全员业绩考核办法建立完善的员工工资体系建立员工长期激励计划制定员工长期发展和培养计划12345人力资源管理预计的效果中国企业的主要问题解决办法 缺乏中长期的人力资源发展规划 缺乏明晰的岗位描述和任职标准 缺乏科学的高层管理人员的选拔和任免机制 对高层管理人员和核心技术人员缺乏业绩考核和长期激励机制 员工工资与职责大小和要求技能之间关联性不强 10、 缺乏对企业文化的积极导向作用 建立科学的人员选拔和任免机制，加强用人的科学性 建立一个激励的工作环境，有利于吸引人才和留住人力 企业凝聚力加强，工作效益和工作热情提高 倡导积极的组织变化和企业价值观，推动企业战略的实施- 45 - 以吸引和激励优秀人才充分发挥其潜力，是企业迅速发展的关键公司长期发展 + 企业核心竞争能力工资年度奖励福利员工持股期权虚拟股份业绩红股津贴公司战略目标:养老金住房企业家创新社会地位和名誉权力个人发展- 46 - 贝格操作方法 期望的效果公司目标 战略计划 人力资源发展规划 当前的工作需要培训 /教育个人目标 自我实现 权利 高薪收入 互动式管理诊断 潜力分析 资质 11、评估 针对性的管理发展和培训计划 评价中心 工作业绩回顾 增进企业与员工的互动沟通 正确评价员工的职业发展潜力和方向 制定有针对性的长期发展和培训计划 帮助员工设计适合其兴趣和专长的事业发展道路反馈调整- 47 - 制定工资体系、业绩考核和激励计划的基础操作环境 操作办法职务重要性市场薪酬行情所需能力和经验建立完善的岗位描述+ 问卷表格调查和评估 专家小组访谈 多因素分析 互动差异比较 市场基准比较明确部门职责和工作- 部门职责和要求- 部门工作性质工作描述- 工作的职责描述- 所需的能力和经验要求- 汇报关系 - 考核原则参照核对- 参照其他岗位作横向比较- 与基准岗位作垂直比较- 作出局部 12、内容调整明确岗位定义- 岗位属性和级别- 岗位报酬水平检查与反馈- 48 - 董事津贴 职务工资岗位级别 以市场薪酬行情为依据 职务重要性 职务重要性 所需能力和经验 市场薪酬行情 工作难易程度和复杂性 所需技能和经验 市场薪酬行情董事会成员高层管理人员和核心技术人员中层管理人员基层员工低高- 49 - 以业绩为导向 变动收入比例大小视不同性质的岗位而定固定收入 职务重要性 所需能力和经验 市场薪酬行情最大程度地激励员工为企业多做贡献- 50 - 高层经营管理人员和核心技术人员持股 业绩红股 期权 (在当前中国股市情况下操作难度较大 ) 住房基金 各类保险 (养老、教育、投资等 ) 其他形式的组合激励财务性激励 晋升或赋予更大的权力 提供企业家创业机会 成就肯定 个人的职业发展和培训 社会地位和名誉 (例如：会员卡、提供公司用车等 ) 其他形式的组合激励非财务性激励长期激励有财务性和非财务性两种形式。 在这些形式中，长期激励作用较明显的首推高层经营管理人员和核心技术人员持股计划长期激励计划的形式- 51 - 个主要方面的内容组成授予数量管理阶层岗位性质加入企业年限涵盖对象经营管理层核心技术人员主要业务骨干变更条件离职意外事故股东 /董事会变更股权激励方案124兑现价格股价平均市场盈率单位净资产兑现条件持有期限兑现有效期限和数量35- 52 -。