欧洲工商管理学院-战略-曾鸣教授(编辑修改稿)

欧洲工商管理学院-战略-曾鸣教授(编辑修改稿)内容摘要：

知识的战略容易受到技术变革和创新的冲击 • 知识往往并非为某个公司专有而是属于整个行业。 许多用于评估知识曲线的数据是行业级的价格数据。 • 如果太多公司试图取得基于经验曲线的战略，将在竞争中使优势消失 (生产能力过剩 /价格战 )。 例如 : 美国和欧洲的钢铁、石油化工和合成纤维行业 • 激进的创新 低成本战略在什么情况下具有吸引力 ? 什么情况下具有吸引力 ? • 重要的 未开发的 规模或知识经济 • 产品很少有机会能够增加可感知的利益 / 价格敏感性 • 公司有足够的资源 (资金和人员 )执行这种战略 • 持续的市场增长 一般实施原则 • 标准化、大规模生产的产品 • 适合制造的设计 • 强调工艺创新 • 突破价格约束，实行大规模批销 • 正式的分级管理 • 金融资源（直接竞争，价格战 ） B) 特色 这种公司的竞争优势在于 赋予产品或服务一种特色的能力。 因此，特色使它能够避免直接的价格竞争。 哪些情况下可实行特色战略 ? HarleyDavidson 经营状况好转 19851998 • 本田生产量： 5,000,000 • HD： 150,000 • 重新定位于生产高挡车（雅皮土），并注意每一个可见零部件，如同 “我们就在时装业”一样 • 广泛地注册 HD商标名称 • 销售网络的升级和强化 • Pushasing 达到最高水平，各种车型均采用标准化零部件，JIT制造技术 特色战略 • 可行性条件 – 产品的特色必须得到市场的认可 (区别并不意味着 特色 ) – 公司产品的特点必须得到下列因素的保护 ， 换句话说，必须不易模仿 : 187。 产权 187。 无形资产 187。 商标品牌 187。 例如 : Coke（ 可口可乐）、 Volvo（ 沃尔沃）、 BMW（ 宝马）、 HarleyDavidson(哈里 戴为森） 特色战略在什么情况下具有吸引力 ? 什么情况下具有吸引力 ? • 已经由其他公司开发的重大规模和知识经济 • 市场部门价格敏感度较低 (即高利润 ) • 产品的性质 : •经验产品 (在购买和使用之前，难以了解该产品的质量 ； 声誉、 信誉 )。 •难以观察的产品 (不易形成对某产品的精确判断。 买方需要学习 )。 一般实施原则 • 零件和材料的质量 • 通过灵活的跨部门小组快速开发新产品 • 强调产品形象 • 产品定制化 • 加强售后服务 但 不忽视成本 竞争优势的推动因素 产品 / 市场范围 行动系统 核心能力 适应 利用 通过 范围 、 行动系统 和 核心能力的 紧密连接 产 生竞争优势。 利润 P C 买方盈余 B P 成本 C 利益 成本 什么是业务系统 ? 将公司的价值创造行动与为客户提供的价值相连接的整套关系 业务系统由两个因素组成 ： • 价值表述系列 : 客户能够从公司得到什么 • 价值创造系列 : 公司为创造和向客户提供价值而实施的各种内部和外部行动 (又称价值链 ) 设计 操作 营销 综合管理 •功能 • 相关质量 • 时间 • 成本 • 定制 • 覆盖面 • 感知形象 • 创新 • ............................. 客 户 价 值 价值创造系列 价值表述 产品设计 操作 营销 服务 美国西南航空公司的 业务系统 • 频繁 • 方便 • 票价低 •可靠性高 •价格低 价值表述 频繁的短途 旅客 短程拉动 , 点对点 中等城市和 二类机场之间 的航线 有限的乘客服务 频繁、 可靠的 起飞安排 标准化的 737飞机 机群 无餐饮 无座位分配 无行李转运 飞机利用率高 有限利用 旅行社 自动售票机 灵活的联运 合同 员工持股率高 员工报酬高 能力 •周转快速 • 低成本 • 好形象 • 创造性的业务设计 • 可靠而简洁的服务 西南航空公司的平衡不同活动的要求 西南航空公司的活动 优点 缺点 层次较少的组织结构 促进雇员沟通 限制了人们奋发向上的进取心 雇员的横向使用 可帮助每一个人看到一幅大的图画；促进最佳操作法的推广 使专业人员失去发展欲望；可造成短期效率低下 优秀的雇员 推动生产力发展 使招收新雇员、留住老雇员变得困难 可充分利用雇员和飞机 提高效率 使雇员筋疲力尽，设备使用过度 团队合作 可帮助每一个人看到一幅大的图画，对雇员起到激发作用 限制组织内部选拨未来的领导人 雇员拥有较多的股权 促进主人翁的责任感，具有激励作用 一旦股票价格下跌， 反倒 使人们失去动力 使雇员拥有一定的权限 提高 个人 责任感，具有 促进 作用 有可能 导致 失 去 控制 和 犯 错误 ，造成 严重 的 损失 西南航空公司 = % 大陆航空公司 = 0% 航空公司 = % • 市场回报 = 标准普尔 500 (10 年平均 ) = % (股票市场 ) • 无风险回报 = 美国国库券 (19871997) 年平均利率 = % (总投资回报率： 198797) 西南航空公司创造了高于其他航空公司和美国工业的价值率 竞争优势始终面临挑战 • 由于竞争者试图模仿或创新 • 由于客户需求的变化 • 由于规则的改变 • 由于技术的变革 成功的竞争者不能依赖他们现有的地位 • 他们不安于现状 • 他们必须永远寻找新的价值概念 • 他们必须挑战现有的战略设想 IA/CA 36 如何持续发展您的竞争优势 ? 如何维持竞争优势 曾鸣 教授 欧洲 工商管理学院 (INSEAD) 竞争优势的推动因素 产品 / 市场范围 行动系统 核心能力 适应 利用 通过 范围 、 行动系统 和 核心能力的 紧密连接 产 生竞争优势。 利润 P C 买方盈余 B P 成本 C 利益 成本 基于资源的竞争力理论 • 企业是资源的集合（ bundles of resources and capabilities ） • 资源包括有形资源和无形 • 资源不等于竞争能力：资源是生产过程的投入；竞争力是有效利用资源的能力 • 竞争力依赖于资源的独特性 企业资源清单 • 有形资源：金融资源（资金，融资能力等）物质资源（地理位置，原材料，设备等） • 无形资源：自主技术产权（如专利，牌权，商业秘密）信誉 11：客户关系，与供货商的关系质量企业文化政府关系人力资源：技能，激励，忠诚度 从资源到竞争优势 资源的独特性 • 偷不去（不可模仿性 : 产品与工艺不同） • 买不来（不可交易性）（明星不再是北影的竞争优势） • 拆不开（资源的互补性） (firmspecific assets) • 带不走（资源属于企业而不是个人） @张维迎教授 战略 行业的关键 成功因素 竞争优势 组织能力 资源 有形的 无形的 人 • 资金方面 • 实物方面 • 技术 • 声誉 • 文化 • 技能／技术诀窍 • 沟通和协作能力 • 动机 资源、能力和竞争优势之间的联系 “能力或核心能力指的是一家公司相对于其它公司，了解一种特定的生产活动的能力 ” 1948 1950 1955 1960 1965 1970 1975 1980 1985 1990 1995 组建本田 汽车公司 50cc 2冲程发动机 4 冲程 发动机 405cc 汽车发动机 相关产品： 耕作机械、船用发动机、 发电机、泵、链锯等 第一个产品： 自行车用即夹 即用式发动机 50cc super cub 发动机 N360 微型 汽车 1000cc Goldwing 旅游用 摩托车 Acura 汽车部 本田汽车的发展过程 精密机械 精密光学 仪器 微电子 35mm SLR照相机 紧凑式 Fashion照相机 EOS 自动对焦照相机 数字式照相机 电视摄像机 普通纸复印机 彩色复印机 彩色激光复印机 激光复印机 基本传真 激光传真 掩模对准器 激态原子激光对准器 分挡对准器 喷墨打印机 激光打印机 彩色视频打印机 计算器 笔记本电脑 佳能： 产品和核心技术能力 核心能力的两面性 高度可持续性 (竞争对手难以模仿 ) 低转移性 (公司本身很难在新的环境下复制自己 ) 最有价值的能力 最难转移。 核心能力 : 复杂。