某集团公司管理信息系统财务管理总体设计方案(编辑修改稿)

某集团公司管理信息系统财务管理总体设计方案(编辑修改稿)内容摘要：

修正完善需记录以报告 制定各类消耗定额（材料、劳动、费用） 确立统计、统算得程序和方法 对目标和管理制度进行成本控制 对确立地控制点 /或以规定要求进行数据记录 /统计 定期对统计结果传递 /反馈 定期汇总统计结果 对全工程地控制执行情况定期 /不定期监督、检查 各部门定期对本部门负责控制的内容 /目标进行分析 定期对全公司成本控制情况分析，提出改进措施和考核意见 实施考核 提出下阶段的控制目标和控制计划 责任部门 财务部 综合办 技术支持 市场营销 设备管理 人力资源 行政管理 党务 车务部 车辆部 维修部 注： 主要部门 辅助部门 建立分级成本控制项目体系 预算 控制 反馈 流程管理 范例 运营成本控制 •首先明确一级成本控制项目 一级成本控制项目主要指以下内容： 总成本 生产成本 直 接 材 料 直 接 工 资 直 接 费 用 其 他 直 接 费用 期间费用 管 理 费 用 营 销 费 用 财 务 费 用 级成本控制项目 “一级成本控制项目”在一般情况下，对应地由运行事业总部控制 （ A级成本控制点） 控制层级 成本项目控制点 A级（总部） B级（部门） C级（班组） 一级 二级 /三级 三级 需要确立二级成本控制项目及细分三级控制细目 • 此处不一一列举 预算 控制 反馈 流程管理 范例 运营成本控制 建议建立成本控制点网络 • 根据对可控制成本要素的分析，建立和完善成本控制点网络和以工序核算为基础地三级核算网络 • 运营事业总部可分级设立成本控制点，通过层次分解落实，形成“人人当家理财”的控制机制 • 成本控制点 ABC分级控制 预算 控制 反馈 流程管理 范例 运营成本控制 成本控制点 A级（运营事业部） 如：工资总额 电费 修理费 管理费用 财务费用 营销费用 B级（部门）需控制地成本内容 (见后页） C级（班组）需控制地成本内容 (见后页） B， C成本控制范例 预算 控制 反馈 流程管理 范例 运营成本控制 财务分析结果应及时反馈以指导企业的经营管理活动 • 建立规范的定期财务分析报告制度 • 建立对重大差异地及时预警机制 • 定期以联席会议方式进行经济活动评估并监督有关部门采取相应措施 预算 控制 反馈 流程管理 建立规范的定期财务会综合分析报告制度 对公司财务状况进行有效分析是保证企业目标实现地必要措施。 总公司应建立财务信息分析报告制度。 除重大财务事项需及时报告外，均为定期地月（季 /年）度报告。 预算 控制 反馈 流程管理 信息与报告 （编报） 信息与报告 （编报、分析） 信息与报告 （编报、分析） 信息与报告 每月 8日 每月10日 每月15日 子公司、经济实体 事业部、各职能部门 财务总部 董事长 /总裁 注：各月报、年报地报告时间要求按总公司和有关部委、局、办的文件规定处理 预算 控制 反馈 流程管理 应形成明确的财务分析流程 编制上月地财务报表（ 1),编写财务分析报告 董事会 总裁 财务总部 企管总部 事业部 子公司 汇编财务分析报告，以及经济责任考核报告 审核事业部经济责任考 核报告，如有必要组织 考评会议，提交会议报告 发现问题，跟踪调查， 帮助解决 汇编成本收益分析报告 和总公司财务综合报告。 对突出的问题提出处理 意见 发现问题、 跟踪调查 发现问题、 跟踪调查 总裁阅批，或总裁办 公会议讨论，提出 意见 月度财务信息分析报告流程 重大 事项 重大问题，提交董事会 决策 责成有关部门解决 召开董事会决策 责成总裁或有关部门解决 每月 8日前 每月 10日前 每月 15日前 预算 控制 反馈 流程管理 财务分析报告应力求与决策相关、易懂、及时、可靠与一致 相关：相关性能够提供领导评估过去，现在和未来事件，以便领导做经营决策。 易懂：重要的财务分析报告必须做到是缺少报表是的使用者能够理解，言简易明。 尽是报告，更应突出重点，陈述地篇幅一般在12页 及时：有用的财务报表和会计信息应是最新地地在会计期结束不久后公布的，根据使用者（领导）的需要，其频率可以是周、月等 可靠与一致：主要指会计信息的正确性、可靠性 附件 3/4提供了财务分析报告的范例作为参考 预算 控制 反馈 流程管理 建立主要财务指标偏离预警报告制度，对财务预算的实施进行实时监控，及时反馈动态信息。 预警的主要财务指标：包括营业收入、利润总额、应收帐款，流动比率，资产负债率等 确立触发预警地各主要财务指标的偏差值：详细定以附后 主要财务指标发生偏离，均需报告事业部，一般在月度会计报告完成后 5天之内。 向事业部预警报告的同时，应积极采取措施，直至主要指标的继续偏离。 向事业部预警报告的同时，应积极采取措施，制止主要指标的继续偏离。 事业部的预警报告，由总公司财务部门负责记录，经综合分析后，书面报告董事长 /总裁 资产财务部门会同有关部门，积极主动帮助该单位解决在制止偏差过程中的问题 预算 控制 反馈 流程管理 明确财务预警流程 触发预警的主要财务指标偏差值： 营业收入较预算负增长 20%以上 利润总额较预算负增长 15%以上 应收帐款余额较预算或上月上升 30% 流动比率小于 80% 资产负债率大于 90% 董事长 /总裁 相关业务主管副总裁 财务总部 有关职能部门 各事业部、 子公司 月度财务报表 主要财务 指标偏差 紧急报告 月度财务分析报告 在允许值之内 超过允许值 帮助解决 总公司财务报表 主要财务 指标偏差 负责记录，综合分析 编写分析报告 会 同 有 关 部 门 解 决 审阅 重大问题提出建议 审批 责成调研、处理 预算 控制 反馈 流程管理 形成联席会议制度，定期进行阶段性经济活动评估 地铁总公司在日常经营活动中，有必要定期举行经济活动评估会议，及时回顾，纠正偏差，并进行决策，形成具体行动措施。 目的：回顾总公司阶段性经营业绩，比较实际与预算的偏差程度，归纳成功的经验，检讨存在的问题，提出改进意见，并对重大问题做出决策。 时间：一般为季度首召开，也可以视具体情况需要，适当增加。 组织：经济活动评估由总公司总裁主持，财务总部准备汇报内容。 各事业部、职能总部、子公司负责人必须参加。 评价：阶段性业绩回顾与评估应急如对各事业部、职能部门、子公司经营责任考核档案，做季度业绩考核的依据之一 预算 控制 反馈 流程管理 季度经济活动分析内容 1 财务计划 /预算季度完成和本年累计完成情况 •营业收入，其中：运营收入 •利润总额 •人均营业收入 2 差异分析 •实际与计划比较 •实际与上年同期比较 •累计完成与年度计划比较 3 业绩排序、评价 •总公司所属各单位（利润中心、成本中心）主要经济指标完成情况排序 • 营业收入、人均营业收入、利润、应收帐款 7 问题与建议 存在的主要问题 对策与建议 4 •在建工程进度用款情况 •在建工程项目筹资情况 •在建工程项目实际成本预工程预算的差异分析 •预算对费用支出情。