集团企业财务管理模式研究——华润集团的财务管理模式分析下

集团企业财务管理模式研究——华润集团的财务管理模式分析下内容摘要：

艺流程设计改进等的技术、资金以及观念上的支持，从而追求集团利益的最大化。 四、内部控制 提到子公司日常的成本管理，母公司还需要对其进行事后控制。 所以，大型企业集团的母公司需要建立一支专业的内部审计队伍，或者将内部审计外包给专业的审计事务所，经常地对其旗下的子公司进行内部审计。 除以上几点之外，企业集团也可针对母子公司之间不同的紧密关系，控制程度，行业特点，在资产处置权、资金管理权等权力上进行内部的平衡。 同时，支持这些权力良好的平衡运作的前提是流畅的内部沟通。 这良好的沟通的前提，一方面是企业集团内部人员都要本着以企业集团利益最大化为目标的观念 ——这也需要一整套有效的激励机制的推动；另一方面，先进的信息技术的运用也是促成良好沟通的技术手段。 七、案例分析 ——华润集团的 6S 管理体系 [11] ―华润 ‖以其业务的多元化著称，其多元化特征是地域分布广，产业跨度大，业务关联度低，母子公司管理复杂。 它以 ―从鸡蛋道导弹 ‖式的产业整合思路，依靠资金与政府背景，在国内大肆收购零售、房地产、啤酒、纺织、电力、建材、微 电子、农业深加工等一系列不相关的业务。 并一举成为与青岛啤酒并列的啤酒业龙头，稳坐纺织行业老三的位置，也是中国地产行业中规模最大、盈利能力最强的公司之一。 （一）母子公司管理与控制模式的选择 总部按照管理主要资产、主营业务和主要利润来源的需要，华润把带有战略性特征的主要产业叫做一级利润中心，总部只管一级利润中心，其余公司都划成二、三级利润中心，由一级利润中心统管。 并将一级利润中心作为次级资产经营者，享有在授权范围内开展业务活动所需要的一切经营管理权，负责最大化占用资本回报率及具体的业务经营。 华润集团总 部在管控层面上只做四件事情：首先是管战略，确定一级利润中心的发展速度、规模、方向；其次是管人，决定一级利润中心一把手及班子成员的组成；第三是管财务，包括资金政策和财务报表政策，各企业执行统一的会计政策，杜绝假帐等；第四是管考核和预算，考核各个利润中心的经营业绩，审核和批准各公司上报的预算。 在整合层而，做好整体协调与统一形象这两件事情。 （二）华润集团全面导入 6S 管理体系 6S 管理体系既是个行业分类组合体系，也是个全而预算管理体系，是个综合信息管理体系，也是一个业务监测体系，还是一个评价与考核体系。 它建立 在战略管理理论的基础之上，以战略业务单元为出发点，以全而预算为切入点，以管理信息为关注点，以内部审计为支持点，以评价考核为落脚点。 （ 1）业务战略体系：首先华彩制定了业务战略体系，以多元化控股下的专业化管理为基本框架，突破股权与财务架构，在该集团专业化分工的基础上，将集团及下属公司按照战略管理的原则划分为战略业务单元 (SBU)，各个利润中心任何一项业务经营的好坏都能按战略进行检讨。 每个 SBU必须是可制定战略、可执行战略的单位。 只有更加专业化，符合集团总体战略要求的业务单元，才可能进入 SBU序列。 设立SBU是利润中心进用一步专业化发展的需要，也是落实集团总体战略的重要基础。 （ 2）全而预算管理：在利润中心行业分类和发展战略的基础上，推行全而预算管理，将发展战略细化为年度经营目标，并层层分解，落实到每个业务单元的日常经营上，借以进行过程控制。 推行全而预算管理，将竞争战略所要实现的中长期财务目标值，如营业额、利润、资产回报率等通过预算层层分解，成为年度指标、季度指标，最终落实到利润中心中的每个单位、每个人身上，确保战略目标的实现。 全而预算以战略为导向，兼顾长期发展战略目标和短期业务经营目标，上下结合不断反复修正 ，成为保证战略实现的重要环节。 （ 3）管理报告体系：在战略执行过程中，每个利润中心定期进行管理分析和编制管理报告，并汇总成为集团总体管理报告，作为战略执行的检讨和重大决策的依据。 管理报表不同于对外的财务会计报表，而是个层次清晰内容直观的内部报表，能够反映每一个战略业务单元的业务特点，并同时兼顾结果控制与过程。