销售渠道管理论文

销售渠道管理论文内容摘要：

奠基人 (刘伟宇 ， 2020)。 而 一些西方跨国公司依 靠其雄厚的实力、灵活的机制和丰富的积累在渠道管理中明显处于优势地位，有鉴于此，我们应该积极学习和借鉴西方国家尤其在华跨国公司的经营理论和实践，以丰富和提高我们的经营管理水平。 研究销售渠道管理的 目的 本文试图通过 研究目前 我国 企业采用的销售渠道管理模式， 结合 最新 销售渠道理论， 并汲取我国企业在渠道建设所积累的实践经验， 制定出适合企业建设销售渠道的步骤， 针对一些问题提出 具体 解决方案， 给予企业一定的借鉴。 2 如何设计销售渠道 — 以消费品市场为例 消费品市场由为了满足个人生活需要而购买商品的所有个人和家庭所组成， 是产业市场乃至整个经济活动为之服务的最终市场。 消费品市场的购买行为往往受到心理因素和社会因素的影响，与产业市场相比，具有多样性、分散性和可诱导性等特点。 因此在消费品市场的销售渠道设计过程中，应充分考虑上述因素的影响；同时由于产品特征、市场需求、竞争格局和企业状况的差异，使得消费品生产企业在设计和选择销售渠道时，需要充分考虑各种内部优势和外部条件，因时、因人、因地作出不同的选择。 消费品市场的渠道设计一般需要经历以下几个过程。 渠道选择中的限制因素分析 在消费品市场渠道设计过程中，限制渠道选择的影响因素很 多，其中最主要的有产品因素、市场因素、生产者本身因素和中间商的条件等。 任何一家企业在渠道的设计过程中均应对上述因素预先进行分析和研究。 产品因素 产品因素所涉及到的内容主要包括产品的单位价值、产品的体积大小和重量、产品的耐久性、产品的技术性和销售服务要求等。 一般而言，产品的单位价值愈低，销售线路愈长；反之，单价愈高，销售线路愈短。 这主要是因为生产商无法为成千上万个小额的定货一一包装、开票和送货，通过中间商可以大大简化销售业务。 另一方面，零售商销售的商品品种繁多，不可能为了进货而同大量的生产商打交道。 同时，为了节省运输企业对销售渠道的管理 2 和保管费用，体积庞大和笨重的产品应尽可能缩短销售路线。 市场因素 市场因素主要需要考虑潜在的消费者的分布状况、消费者的购买习惯和市场竞争状况等。 对企业而言，了解和分析消费者喜欢在何时购买、何地购买、如何购买，对于合理设计销售渠道特别是终端网点的设置具有重要作用。 同样市场竞争状况对企业销售渠道设计的影响不可小视，生产者可以与竞争对手在相同的渠道上竞争，也可以另辟渠道，但开辟新的渠道必须以充分掌握目标消费者消费习惯为前提，否则就有可能失去应有的消费群体。 企业因素 企业本 身的因素主要包括企业规模和信誉、管理能力、控制渠道的意愿、提供服务的能力等几个方面。 资金雄厚、规模较大、信誉好的企业，可以组织自己的销售队伍，这样既可以与消费者加强联系，建立良好的公共关系，又可以减少支付给中间商的费用。 一般而言，直接销售渠道成本较低，但销售效率也较低。 由于目前国内的消费品生产企业，市场运作经验欠缺，管理能力低下，通过直接渠道销售产品往往心有余而力不足，因此间接渠道目前被多数企业所采用。 中间商因素 中间商因素主要考察中间商的目标市场接近程度、运输和储存能力、对本企业产品的销售政策 、提供服务的能力、信誉、财力和管理能力。 中间商的地理位置要有利产品的运输和储存，有利于目标消费者的购买，有利于和竞争产品进行比较。 若企业的产品为单价较低的日用品，则生产商一般需要挑选经销多品种商品的中间商，这样可以扩大自己产品的销量。 另外，除非自己企业的产品有明显的竞争优势，否则一般不要挑选经销本企业竞争者产品的中间商。 对于中间商的信誉、财力、服务保障和公共关系等因素，生产者需要谨慎考虑，因为这些因素对产品在当地的销售影响较大。 销售渠道的设计 中间商类型 中间商在商品流通过程中起着极其重要 的作用，任何企业想要设计正确的销售渠道，必须对中间商有一个全面的认识。 目前国内中间商大致可以分为四种类型，他们分别是经销批发商 （ 经销商 ）、 代理批发商 （ 代理商 ）、 企业自设的批发机构和零售商。 其中经销批发商 （ 经销商 ） 是以自己的名义签订销售合同，独立从事销售业务，并向生产者买下商品所有权的批发商，其利润来源于买卖差价的收入。 经销商同生产者之间是建立在买卖基础上的合作关系，具体条款由经销合同确定。 经销商既得到经营的利润，也承担着销售的风险。 代理批发商 （ 代理商 ） 是接受生产者的委托而从事批发购销活动，不拥有商品所有权 ，只以委托人的名义从事销售活动，签定销售合同并赚取佣金的批发商。 代理商和生产者之间不存在买卖关系，他们是委托人和被委托人的关系。 双方的合作由代理合同确定，而经营的利润和风险仍有生产者所有和承担。 企业自设的批发机构是一种生产者自己设立的自营批发机构。 他的设立往往与生产企业力图更有效地控制销售过程，加强自己在产品最终市场上竞争力的战略目标有关。 零售商处于商品流通的末端，他直接面向消费者供应商品，是商品流通的终端环节。 消费品市场上零售商的形式多种多样，常见的零售商类型主要有：百货商场、超市、便民小店、连锁店、 专业性市场、邮购、自助售货等形式。 确定渠道模式 （ 长度 ） 根据前面所讲的市场需求特性、限制因素和企业本身战略目标的要求，生产商接下企业对销售渠道的管理 3 来需要决定采用什么类型的销售渠道。 直接销售渠道由于少了中间商的参与，需要企业自己建立一支强大的销售队伍，因此常被称为 “ 推的渠道策略 ”。 间接销售渠道依靠中间商的力量销售产品，又称为 “ 拉的渠道策略 ”。 直接销售渠道中间环节较少，相对中间流通的费用就少，由于企业直接面对消费者，因此服务能力、价格控制能力较强，同时便于了解市场需求。 间接销售渠道仍然是消费品生产企业选择的常用销售 模式。 企业一旦确定通过中间商销售产品，还需要根据渠道设计的限制因素，决定中间商的层次。 企业直接将产品销售给零售商为短渠道，通过两个以上中间商的渠道为长渠道。 一般不能简单地以渠道的 “ 长 ” 或 “ 短 ” 来论其优劣。 渠道长度决策的关键是选择适合自己特点的渠道类型，分析利弊得失，尽可能提高渠道的效率和效益。 实际应用过程 中 ， 企业往往采用多渠道销售的方式 ，“ 取长补短 ” ， 提高市场的渗透程度，以适应不同的市场需求。 确定渠道宽度 渠道宽度是渠道的每个层次中使用同种类型中间商数目的多少。 在销售渠道宽窄的选择上，常 用的策略有三种。 一是密集性渠道策略。 采用这种策略的生产商重点是扩大市场的覆盖面或加速进入新市场，使消费者随时随地可以买到自己的产品，因此企业往往允许任何中间商都可以经销自己的产品。 日用消费品通常需要通过大量的批发商和零售商完成销售，一般多选择这种渠道策略。 另一种是选择性渠道策略。 它是指生产商在一个目标市场上仅选择一部分中间商来经销自己的产品，这一策略的重点着眼于巩固市场竞争地位，维护本企业产品在该市场中的良好信誉。 选择性渠道应用的产品范围很广，几乎适用于所有的产品。 第三种策略是垄断性渠道策略。 生产商在 某个目标市场中，仅选择一家中间商经销自己的产品。 通常，生产商和中间商之间签订独家经营的书面合约，在特定的区域范围内，生产商不得再找别的中间商销售自己的产品，而中间商也不得经营其他企业生产的竞争产品。 这一策略的重点是为了控制市场、控制中间商。 垄断性渠道在一般情况下是基于产品的特殊性而设计的，例如专利产品、强势品牌产品等。 上述三种策略的侧重点不同，生产者应该根据自己的产品和企业状况作出合理选择。 明确渠道成员职责和权利 生产者无论采用何种渠道方式，都应该在价格政策、区域权利、供货保证、广告促销协助和培 训等方面向中间商作出明确的承诺，而中间商则同样需要向生产者提供市场信息和各种业务统计资料，保证实行价格政策，达到规定的服务水准等。 这些是生产商和中间商共同的职责和权利，应以合同或协议的形式给予明确。 3 企业对销售渠道的管理 和控制 日常管理 对渠道的日常管理要遵循以下三步曲：布局、选择；引导、培训；管理、控 制。 布局、选择：要根据区域实际情况和产品的特征进行合理布局。 在渠道有能力直接服务终端的区域就不必重复设置，并要防止交叉和空白，留有发展空间。 引导、培训：正确引导和培训是提升渠道能力的关键：客观分析市 场，明确营销思路，落实运作方案；协助渠道理顺上下关系，建立良好的工作程序；严格遵守顺价销售政策，严格控制跨区域低价冲货；坚持做区域经营的精耕细作，提高服务意识和供货能力，加强成本核算；协助渠道建立健全终端服务网络，提高产品知名度、提升品牌竞争力；管理、控制：加企业对销售渠道的管理 4 强区域经营的精耕细作；严格遵守顺价销售的政策；加强中间商网络建设和管理；加强终端服务和客户关系；培养稳定的销售队伍：集中人力、财力，尽快形成品牌经营优势；加强对区域内物流的配送能力和控盘能力。 冲突管理 对渠道的管理更多的是体现在对渠道冲突的管理。 对渠道成员的冲突进行研究和分析及解决、理顺渠道关系是渠道管理的一个重要内容。 比较突出的有以下两方面的内容：窜货问题：渠道奖励。 窜货问题：窜货可以说是最令供应商头疼的渠道问题之一。 窜货有两种表现形式： 一种是跨区销售（水货实际上也是一种大范围的跨区销售）；一种是行业单流入零售市场，也叫“漏单 ”。 对于工业产品销售来说，大多发生的是前一种情况。 窜货能够存在的前提是存在价格差，其本质是为了获取更多的利润。 这里主要探讨与其关系最为密切的渠道体系建设和运营规则。 窜货产生的原因首先是供应商对渠道成员和最终用户的差异性对 待。 某大公司渠道负责人曾说过这样的话：“渠道内存在窜货、渠道腐败等见不得光的事情主要是因为渠道阶级的存在。 ”在整个渠道链条中，各环节所能掌握的资源是不一样的，这样窜货就有了存在的基础。 在一个多层的渠道体系内，供应商不可能保证每个层次的资源都一样，但是保证层次内部资源相同还是可行的。 这种“勾结 ”的达成，一方面是利益驱动，另一方面是供应商行业市场推广政策的不合理造成的。 其次是区域划分不合理。 区域分销的一个根本核心就是对渠道的经营区域加以限制，促使其对限定区域进行最大限度的开发。 但是，各个区域内的渠道并不一定按 照供应商划分去进行经营活动，实际上渠道商抵制供应商扁平化销售渠道的运动一直都没有停止过，毕竟谁都不愿意主动或是被强行限制在一个有限的空间内发展。 而对于入市之初常采取总分销制度的国际供应商，随着市场的发展将渠道机构调整为区域分销制度。 奖励管理 供应商对市场认识不清，制定了一些根本不可能完成的计划和目标也是促使窜货产生的原因之一。 “返点”作为渠道奖励的最重要政策，其基本目标似乎是保障渠道的基本利润，并保证价格体系的完整，避免体系内部的价格战。 但伴随着市场竞争的不断升级，这个基本目标已经变得十分模糊。 而且 在某些行业，产品的市场销售价格比渠道的进货价格还要低，。