论集团公司全面预算管理

论集团公司全面预算管理内容摘要：

全面预算的编制，应当从集团企业的发展目标和战略计划出发，确定预算目标导向，并对相关的经营目标及预算指标进行综合分析及平衡。 企业经营目标也就是预算管理的终极目标。 确定企业经营目标是编制预算的前提。 一般来说，预算目标分为两大类型：一是财务目标；二是经营目标（非财务指标）。 如何把集团公司战略转化为可执行的预算目标，平衡计分卡（ bsc）原理提供了全面预算整合模式的解决方案：通过财务、非财务性指标的关键性业绩指标（ kpi）的层层分解，使企业集团的战略目标与实现战略目标的措施 预算目标、 目标执行的控制和激励有机成为一体。 财务目标方面，有目标与指标相应的结合。 财务目标设定有，如提高投资报酬率、扭亏为盈、降低成本、增加收入等，就可以设定相应的指标。 把既能反映价值创造，又能体现效率的经济增加值（ eva）作为财务方面的目标，并附之相应的 kpi，如投资报酬率、利润、单位生产成本、管理费用、营业收入等。 对于经营目标（非财务指标）的确定，应结合实际情况从 bsc 的其他三个方面来制定，制定时应重点识别那此具有战略意义的因素，以保证经营业绩的持续改进。 5 预算目标的分解与预算编制 预算目 标的分解 建立从母公司总部到各营运单位的“金字塔”的财务预算管理体系，总部为投资中心，集团公司下属各营运单位为利润中心，集团所属的职能部门、各营运单位所属车间（班组）为成本费用中心。 总部、 营运单位、车间、班组之间，一级对一级负责，逐层分解落实目标，层层考核，形成权责明确、协调运作的责任体系，从而确保预算的编制和执行。 责任中心划分以后，必须把预算目标在责任中心之间按照资源要素进行分解，只有分解了的目标才是可控的。 分解时应从财务与非财务两方面着手，按层次要从上到下逐步落实，同级责任中心之间做到协调平衡。 预算的编制 全面预算体系包括资本预算、经营预算和财务预算三大部分，这三部分相辅相成，缺一不可。 不少企业注意资本预算和财务预算，却不注重经营预算，造成经营利润指标的生成游离于系统之外而特别易于操纵，使得经营利润指标在执行过程中缺少一个规范、系统和连续的会计系统来反馈利润指标的执行情况。 全面预算管理中，预算的编制应采取上下结合、横向协调的程序，体现出分权与集权的统一。 其顺序如下： 首先由集团总部提出预算思想与目标； 下发预算目标并由各子公司、二级单位结合自身情况编 制预算草案； 由预算管理委员会进行初步协调和汇总； 预算管理委员会召集各子公司、二级单位负责人等进行协调各级预算，并形成最终预算报经董事会审批通过。