知识型员工的薪酬管理

知识型员工的薪酬管理内容摘要：

的影响过大，不利于调动知识型员工的积极性。 由于难以实现同工同酬，严重挫伤了技能高、绩效好的知识型员工的积极性。 (3)薪酬制度不健全。 许多企业工作分析、职位评价工作十分薄弱，薪酬管理处在经验管理阶段，缺乏科学管理的基础，因此薪酬制度陈旧不健全。 (4)对知识型员工的激励太 少。 奖金和补贴种类繁多、项目繁杂，发放中的平均主义和随意性大，往往没有激励作用，而用去的资源往往占工资总额的一半左右。 (5)绩效考核不科学、欠公平。 中国企业对知识型员工的绩效考核还很缺乏公平性和有效性，很多知识型员工反映就因为绩效考核的不公平性导致他们对公司的满意度和忠诚度下降。 (6)将知识型员工和普通员工混为一谈。 很多企业还没有完全建立起知识型员工的理念，没有将二者严格地区分开来，使知识型员工没有得到充分的重视，没有合理的薪酬制度，因而知识型员工的满意度和忠诚度很低。 (7)知识型员 工的薪酬计量方法单一。 知识型员工的价值度没有合理的测评标准。 知识型员工也分为销售人员，科研人员，高层管理人员，中国很多企业没有将三者的价值度标准区分开来。 (8)重视 “外在薪酬 ”忽视 “内在薪酬 ”。 企业关注对知识型员工薪酬管理的结果公平而忽视程序公平。 上述现象存在的最终原因是：传统薪酬模式对知识型员工的不适应。 在知识经济时代，薪酬不再被看作是不可避免的成本支出，而是一种完成组织目标的强有力工具；薪酬不光是具有保障功能，更重要的是有激励功能和导向功能，它能引导员工产生 有利于企业战略的行为，并对良好的行为结果进行激励。 传统薪酬模式设计大多是根据传统岗位结构设计而得到的一种带有大量等级层次的垂直型薪酬结构，每一个层次、每一个等级的岗位对应一个确定的薪酬数量，薪酬没什么弹性可言。 这种薪酬结构对知识型企业员工来说具有明显的不适应性。 第一，传统薪酬模式是适应于金字塔型的组织结构，不能有效支持扁平式、网络化的组织结构，无法使企业对多变的市场信息做出迅速合理的处理，最大化实现企业的战略目标。 第二，不能正确引导知识员工重视企业和团队整体价值的增长，而是鼓励员工追求职位等级的提升以达到薪 酬增长的目的。 第三，不利于激发知识型员工工作的自主性和创造性，因为在传统的薪酬模式里，薪酬数量主要只与职位等级有关，没有较多考虑知识型员工的能力和绩效。 第四，没有考虑人才的市场价值，不利于让员工感受到外部公平，也不利于吸引和挽留稀缺知识型人才和价值员工。 三、知识型员工薪酬管理的对策及建议 (1)企业应加强知识型员工薪酬管理的基础工作。 (2)深化企业内部分配制度的改革。 (3)清理现有的奖金和津贴项目。 (4)在薪酬改革的同时，配套 进行绩效考核制度的改革。 (5) 继续在主要知识型员工中，推行年薪制。 (6)对主要知识型员工，可以尝试股份、股票期权，发挥其长期激励功能。 (7)加强企业文化、企业形象建设。 ——实施全面薪酬管理 (1)全面薪酬管理。