毕业论文-关于供应链管理中的供应商管理

毕业论文-关于供应链管理中的供应商管理内容摘要：

值得注意的是，成本、质量和按时交货应综合考虑。 这些指标如果分归不同部门，部门间的扯皮就可能很厉害。 例如在美国一些大公司里，成本归供应管理部门，质量由质量管理部门负责。 为降低成本，供应管理部门力图到低成本国家采购；为确保质量，质量管理部门则坚决反对。 两者的扯皮旷日持久，往往导致全球采购战略失败。 解决方法之一是让一个部门同时负责三个指标，促使其通盘考虑。 上述三大指标可客观统计。 尽管没有一种完美的统计指标，但只要统计口径一致，不同供应商之间、同一供应商的不同时期就有可比性，就能 很好反映供应商的总体表现。 下面要讲的服务、技术、资产、员工与流程指标则相对主观，统计上不是很直观但却是衡量供 18 应管理部门绩效的重要一环。 服务指标（ Service） 服务没法直观统计。 但是，服务是供应商的价值的重要一环。 已故 IBM 首席采购官Gene Richter，三届美国《采购》杂志 “采购金牌 ”得主，总结一生之经验，有一点就是要肯定供应商的服务价值。 服务在价格上看不出，价值上却很明显。 例如同样的供应商，一个有设计能力，能对采购方的设计提出合理化建议，另一个则只能按图加工，哪一个价值大，不 言而喻。 服务是无形的，在不同的公司、行业侧重点也会有不同。 但共性是，服务都涉及到人，可调查用户满意度来统计。 例如公司期望供应商给设计人员提合理化建议、尽量缩短新产品的交货时间、主动配合质量人员的质量调查、积极配合采购人员的调度、催货，那么公司可发简短的问卷给相关人员，调查他们对上述各项的满意程度，以及哪些地方需要改进。 统计得人多了，统计结果便具有代表性。 更重要的是，供应商得到的信号是，公司在统计他们的服务质量，任何一个人的意见都很重要。 这样就可尽量避免只有主管机构才能驱动供应商的现象。 技术指标 (Technology） 对于技术要求高的行业，供应商增加价值的关键是因为他们有独到的技术。 供应管理部门的任务之一是协助开发部门制定技术发展蓝图，寻找合适的供应商。 这项任务对公司几年后的成功至关重要，应该成为供应管理部门的一项指标，定期评价。 不幸的是，供应管 19 理部门往往忙于日常的催货、质量、价格谈判，对公司的技术开发没精力或兴趣，在选择供应商随随便便，为几年后的种种问题埋下祸根。 对供应管理部门，技术指标还包括应用信息技术采购。 这个指标有利于促进采购方、供应商利用先进技术，节省成本，提 高效率。 美国高级采购研究中心的统计表明， 2020年%的供应商与采购方通过电子采购合作，到 2020 年则达到 %； 2020 年电子采购占采购额的 %，到 2020年则占到 %。 信息技术的应用深度、广度逐年增加，供应管理部门是主要推动力。 资产管理（ Asset Management） 供应管理直接影响公司的资产管理，例如库存周转率、现金流。 供应管理部门可通过供应商管理库存（ VMI）转移库存给供应商，但更重要的是通过改善预测机制和采购流程，降低整条供应链的库存。 例如在美国半导体 设备制造行业，由于行业的周期性太强，过度预测、过度生产非常普遍，大公司动辄注销几千万美金的库存。 到头来，整个行业看上去赚了很多钱，但扣除过期库存，所剩无几。 但有些公司通过提高预测和采购机制，成功地降低了库存，因而成为行业的佼佼者。 所以，供应管理部门的绩效指标应该包括库存周转率。 这样也可避免为了价格优惠而超量采购。 在供应商方面，资产管理体现供应商的总体管理水平。 它包括固定资产、流动资产、长期负债、短期负债等。 这些都有相应的比率（不同行业的标准比率可能不同：例如在合同加工行业，库存周转率动辄几十、上百 ，而在一些大型设备制造行业，一年能周转六次就 20 是世界级水平）。 作为供应管理部门，定期（例如每季度）审阅供应商的资产负债表，是及早发现供应商经营问题的一个有效手段。 现金流、库存水平、库存周转率、短期负债等都可能影响供应商的今后表现，也是采购方能否得到年度降价的保证。 人们往往忽视供应商的资产管理。 普遍想法是，只要供应商能按时交货，我才不管他建多少库存、欠多少钱。 但问题是，供应商管理资产不善，成本必定上升。 羊毛出在羊身上：上升的成本要么转嫁给客户，要么就自己亏本而没法保证绩效。 两种结果都影响到采购方。 在有 些行业，换个供应商就行了，因为市场很透明，采购就像到超市买东西。 但对更多的行业，换供应商会带来很多问题和不确定因素，成本很高。 所以敦促现有供应商整改达标往往是双赢的做法。 员工与流程（ People and Process） 对供应管理部门来说，员工素质直接影响整个部门的绩效，也是获得别的部门的尊重的关键。 学校教育、专业培训、工作经历、岗位轮换等都是提高员工素质的方法。 相应地可建立指标，例如 100%的员工每年接受一周的专业培训、 50%的员工通过专业采购经理认证、跳槽率低于 2%等。 流 程管理是优化与供应商有关的业务流程，比如预测、补货、计划、签约、库存控制、信息沟通等。 供应商的绩效很大程度上受采购方的流程制约。 例如预测流程中，如何确定最低库存、最高库存，按照什么频率更新、传递给供应商，直接影响供应商的产能规划和按时交货能力。 再如补货，不同种类的产品，按照什么频率补货，补货点是多少，采 购前 21 置期是多少，不但影响到公司的库存管理，也影响到供应商的生产规划。 流程决定绩效。 管理层可以通过动员、强调达到一时效果，但不改变流程及其背后的规则，这种效果是暂时的。 流程管理和改进的关键是确定目标和战略，书面化流程、实施流程，确定责任人并定期评估。 在此基础上，开发一系列的指标，确保流程按既定方式运作，并与前面讲的按时交货率、质量合格率等挂钩。 这样，从流程到绩效，再由绩效反馈到流程，形成一个封闭的管理圈。 值得注意的是，流程改进更多的是渐进而非革命，因为每个公司总有现行的流程，不大可能推倒重来，要通过 不断微调来优化。 22 第三章 巴奥米特供应商管理分析 （一）巴奥米特公司简介 美国 BIOMET集团是一家闻名全球的医疗器械上市公司，创建于 1977年，为全球三大骨科医疗器械生产厂商之一。 巴奥米特公司及其子公司设计、制造和销售的产品被肌骨专家广泛使用于临床和非临床医疗中，其产品包括：重建和固定设备、电动骨骼生长刺激设备、支撑整形设备、手术设备、普通外科工具、关节复制产品、脊柱移植片、骨骼水泥剂、骨骼代替品、头盖上颌骨整形移植片、牙齿重建植片和相关的设备。 现 BIOMET 在全世界建有 19家工厂和 50多个分支机构， 6000多名员工。 巴奥米特与其子公司的产品已行销全世界 100多个国家。 常州巴奥米特成立于 2020年底，是专业从事人体植入类产品的生产、开发、销售的美国独资企业，产品主要销往美国、欧洲和日本市场，现有员工 250人。 目前已经通过 BST的 ISO13485医疗质量管理体系认证以及美国 FDA（食品与药品监督局）的初步审核。 （二）常州巴奥米特供应商管理现状 1. 巴奥米特的潜在供应商开发和审核流程 潜在供应商的开发与评审作为供应链管理中的第一个环节，她的成败直接制约后续供 23 应链管理的成本和优劣。 巴奥米特 公司首先成立 SAT（ Supplier assement team）小组（该小组有质量、技术工程、采购三个部门联合组成），然后遵通过对供应商的资金实力、技术条件、资信状况，生产能力，交付状态等进行全面的调查和审核；第二，对供应商进行分级，分级的基础是其产品在公司产品中的主要性程度以及影响度来决定，主要分为关键供应商，商业关键供应商以及非关键供应商。 根据其分级情况决定是问卷调查，还是现场审核，以及评审的频率，如下图： （图一）供应商资格 评定过程简图 SAT评估新供应商 类别 方法 核查 关键供应商 商业关键 供应商 非关键供应商 供应商评定调查表及现场审核 供应商评定调查表及可能通过供应商审核进行评估 供应商评定调查 表 SAT每两年进行一次评估 SAT每两年进行一次评估 如已在 ASL中且供应商级别为可接受的，则无需审核 24 具体实施中，为了更好的把工作做细化，巴奥米特对潜在供应商和现有供应商采用不同的流程进行，我们可以从图二中得到答案。 25 开始判定供应商类别SAT 使用供应商评定 调查表进行评估SAT 通过供应商评定 调查表及现场审核进行评估供应商 品质经理 ， 如供应商在ASL 中且始终满足质量要求及标准的， 无需进行再次评定SAT 每两年一次对供应商进行评估 ， 判断是否需要进行审核供应商 品质经理 ， 如无需进行审核 ， 在供应商评定报告 中注明理由供应商 品质经理 ， 如供应商在 ASL 中且始终满足质量要求及标准的 ， 无需进行再次评定SAT 通过 供应商评定 调查表 及可能通过现场审核进行评估批准 / 不批准SAT 完成 供应商评定报告SAT 完成 供应商评定报告供应商 品质经理将上述决定通知供应商供应商 品质经理就相关决定与供应商进行沟通完成资格评定 ， 监控供应商表现供应商 品质经理将该供应商添加至经审批供应商名单 （ ASL ）SAT / 法律人 员供应商质量协议 、 合同 等关键非关键新供应商现有供应商批准关键商业性关键非关键SAT : 供应商评定小组供应商资格评定过程 ( SQP )新产品不批准平行 / 同时进行的活动 26 （图二）供应商资格评审流程 2. 常州巴奥米特供应商的控制 首先，建立供应商信息系统，在 SAP系统建立全面的供应商的资料信息，包括供应商代码、供应商级别、供应商供应产品名称、产品规格型号、供应商注册地、联系方式、所获得的证书、初次审核日期以及再次审核日期等等。 采购部配合质量部对此系统进行维护和更新，确保供应商的信息真实 性和。