战略成本管理在海尔集团中的运用

战略成本管理在海尔集团中的运用内容摘要：

t, how can we ensure its successful implementation, and at last make predict and conclusion of the management’s effect. In short， this paper tries to explore a more scientific and effective cost management way for enterprises. 【 Key words】 ： Strategic Cost Management； Value chain； Strategic positioning；Cost driver； Application Ⅷ 前言 追求成本最小化和利润最大化，是企业各项管理的直接动机和首要目的。 随着我国社会主义市场经济体制逐步建立和 完善 , 原来计划经济体制下的传统成管理模式已不再适用。 在我国，成本管理水平低、耗费高，经济效益差，一直是制约企业生存和发展的重要因素。 而战略成本管理就是，如何利用成本信息进行战略选择，以及不同战略选择下如何组织成本管理。 实施战略成本管理就是将成本管理置身于战略管理的广泛空间，从战略高度对企业及其关联企业的成本行为和成本结构进行分析，来为战略管理提供信息服务。 因此，研究战略成本管理，有助于解决当前企业的战略成本控制问题，使企业站在战略的高度形成企业长久的竞争优势。 一、战略成本管理概念及相关论述 第 1 页 （ 共 34 页 ） 战略成本管理 学 生：宾致霞，管 理系 指导老师：陈长征，长江大学 一、 战略成本管理 概 念及相关论述 （一） 战略管理 战略 战略是筹划和指导战争全局的方略。 即根据对国际形势和敌对双方政治、军事、经济、科学技术、地理等诸因素的分析判断，科学预测战争的发生与发展，制定战略方针、战略原则和战略计划，筹划战争准备，指导战争实施所遵循的原则和方法。 战略产生于战争实践 ,长期使用于军事领域 ,本义即军事战略。 战略可按 不同的标准划分类型。 按社会历史时期划分，可分为古代战略、近代战略、现代战略；按作战性质划分，有进攻战略和防御战略；按使用武器的类型划分 ，有常规战争战略和核战争战略 (见核战略 )；按军种划分，有陆军战略、海军战略和空军战略；按作战持续时间划分 ,有速决战略和持久战略 ,等等。 战略管理的含义 战略管理是企业高层管理人员为了企业长期的生存、继续和发展，在充分分析企业外部环境和内部条件的基础上，确定和选择达到目标的有效战略，并将战略付诸实施和对战略实施的过程进行控制和评价的一个动态管理过程。 有狭义和广义之分。 狭义：指为了实现企业生存和发展的目的，对战略的制定过程和实施过程所进行的管理。 广义：指企业家对经营战略方案的制定过程和实施过程所进行的管 理；即从战略的高度，运用决策与计划、组织与指挥、控制与激励等职能，对解决关系企业长远生存和不断发展的全局性重大问题所进行的管理。 战略成本管理 第 2 页 （ 共 34 页 ） 战略管理的特点 （ 1） 确定经营范围 企业首先要确定在什么领域内经营，是在一个领域还是多个领域；如果是多元化经营，哪个领域是重点，这是战略研究的第一个大问题。 （ 2） 环境适应性 环境适应性就是制定发展战略的时候，要考虑与外界环境的关系。 外界环境对企业有很大影响，要解决企业跟外界环境如何对接以及如何适应的问题。 首先要对环境进行分析，了解目前外界环境的特点。 然后研究外界环境有可 能对企业带来哪些影响，根据这些来决定企业战略如何去适应外界环境。 外界环境包括政治的、经济的、科技的等等，特别要注意国家政策环境的变化。 像中国加入ＷＴＯ以后，外界环境发生了大的变化。 这时候就要考虑如何适应外部环境，要熟悉世贸组织规则。 （ 3） 资源适应性 资源适应性就是要知道企业有多少资源，比如投资的分配、人员的招收和去留、分公司的兼并或出让、有多大本事、多少资金、多少人才等等。 解决企业经营或与其所拥有的资源和能力适应性问题。 知己知彼才能百战百胜。 （ 4） 全局性 发展战略是全局性的问题，战略影响企业的各部门并 涉及各种决策。 从经营目标、方向一直到组织的结构、人员配置、作业方式、经营活动内容、活动规模、人员组织方式、管理人员、日常决策等，都与企业发展战略有关。 （ 5） 长远性 没有长远考虑的决策不是战略决策。 长远性的意思是要有三年或者五年等的发展战略规划，对于传统产业一般要求有五年规划。 对于高薪技术产业，因为发展比较快，一般要求有三年规划。 （ 6） 复杂性 因为未来情况的不确定性导致战略决策的复杂性。 战略是要企业用整体的观点进行管理，需要协调不同背景、利益、责任和观点的人员达成一致，包含组织结构的变化等。 一、战略成本管理概念及相关论述 第 3 页 （ 共 34 页 ） 战略管理 的过程 如前所署，战略管理是对一个企业的未来发展方向制定决策和实施这些决策的动态管理过程。 一个规范性的、全面的战略管理过程可大体分解位三个阶段，他们分别是战略分析阶段、战略选择及评价阶段、战略实施及控制阶段。 但在进行战略分析之前，首先要确定或审视企业的使命。 这个过程可用图 1— 1 表示。 战略分析 图 1— 1 战略管理过程 （二） 成本管理 成本管理的发展过程 （ 1） 约束理论 (theory of constraint)。 约束理论是一种用来连续促进生产性作业和非生产性作业的方法。 它以 ”思考性过程 ”为特征，开始就认识到这一过程中的所有资源都是有限的。 其中最重要的限制性因素，被称为约束条件，成为关注的焦点。 通过管理这些约束条件，业绩可以得到改进。 为了管理这些约束条件，首先必须识 别和利用它们。 其他的所有活动都从属于这一决策。 最后为提高业绩必须提高约束条件。 这一过程被不断重复直到约束条件被打破 (即不再是重要的业绩限制因素 )。 这一过程在新的成为重要限制因素的资源条件下重新开始。 通过使用这一方法，引导时间和存货大大缩减。 （ 2） 零存货与适时制生产 (JIT)。 企业追求零存货是由于存货管理是价值不增值作业，但是零存货给企业产品生产带来很大风险。 因此，零存货的前提是必须要有良好合作关系的供应商与客户，与此相关的就是适时制生产方法。 适时制生产努力做到所生产的产品和数量恰是顾客所需求的。 需求通过 生产流程来决定产品。 每一环节仅进行为满足下一环节需要所必须的生产，只有当下一环节显示需要进行生产时才会有生产任务。 同时，零部件和原材料也恰巧在用于生产时送达。 战略选择 及评价 战略实施及控制 确定企业的使命 战略成本管理 第 4 页 （ 共 34 页 ） 适时制生产明显降低了存货水平，提高了质量控制的重要性， 并且根本改变了生产活动的组织和开展方式，其重点在于通过缩减存货成本和处理其他的经济问题来使企业获得持续发展。 质量的提高加强了公司的竞争能力。 而从传统的生产组织向适时制生产的转变使得企业可以把更多的精力放在质量和生产率上，同时，可以对生产产品的成本做更精确的估计。 （ 3） 全面质量管理 (Tota1 Quality Management， TQM)。 全面质量管理的核心是产品要全面满足顾客的需要。 西方制造业的一大管理理念是 ”质量是免费的 (quality is free)”，即高质量产品所获得的收益远大于产品出现质量问题获得的收益， 因为产品出现质量问题要付出额外的成本、大幅度冲减收益，而质量成本的计算是生产性和服务性产业成本管理系统的关键特征。 全面质量管理的起点是应顾客的需求而设计产品，其终点是保证这种产品令顾客满足，其内涵就是 ”为顾客提供质量上零缺陷的产品是企业责无旁贷的义务 ”。 全面质量管理的哲学引导 管理者努力营造能使工人制造完美 (零缺陷 )产品的环境。 成本管理的定义 传统的成本管理是以企业是否节约为依据，片面地从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手。 强调节约和节省。 传统成本管理的目的可简单地归纳为减少支出、降低成本。 这就是成本论成本的狭隘观念。 在传统的计划经济下，产品实行统购统销，企业的产出等于企业的 收入。 因此，降低产品成本就意味着增加企业的收益，企业必然将成本管理的重点放在降低产品成本上，而陷入单纯的为降低成本而管理成本的滞后状态，不能为决策提供所需要的正确信息。 随着市场经济的发展，卖方市 场逐渐向买方市场转变，企业不能再将成本管理简单地等同于降低成本。 因为，企业不仅要关注产品的生产成本，而且要关注其产品能在市场上实现的效益。 在市场经济的环境下，适应瞬息万变的环境，获得经济效益取得持续性的竞争优势，始终是现代企业管理必须考虑的首要问题。 企业成本管理工作中也应该树立成本效益观念，实现由传统的 ”节约、节省 ”观念向现代效益观念转变。 特别是在我国市场经济体制逐步完善的今天，企业管理应以市场需求为导向，通过向市场提供质量尽可能高、功能尽可能完善的产品和服务，力求使企业获取尽可能多的利润。 与企业管理的这一 基本要求相适应，企业成本管理也就应与企业的整体经济效一、战略成本管理概念及相关论述 第 5 页 （ 共 34 页 ） 益直接联系起来，以一种新的认识观 —— 成本效益观念看待成本及其控制问题。 企业的一切成本管理活动应以成本效益观念作为支配思想，从 ”投入 ”与 ”产出 ”的对比分析来看待 ” 投入 ” （成本）的必要性、合理性，即努力以尽可能少的成本付出，创造尽可能多的使用价值，为企业获取更多的经济效益。 这里，值得注意的是： ”尽可能少的成本付出 ”与 ”减少支出，降低成本 ”的概念是有区别的。 ”尽可能少的成本付出 ”，不就是节省或减少成本支出。 它是运用成本效益观念来指导新产品的设计及老产品的改进工作。 如在对市场需求进行调查分析的基础上，认识到如在产品的原有功能基础上新增某一功能，会使产品的市场占有率大幅度提高，那么，尽管为实现产品的新增功能会相应地增加一部分成本。 只要这部分成本的增加能提高企业产品在市场的竞争力，最终为企业带来更大的经济效益，这种成本增加就是符合成本效益观念的。 又比如，企业推广合理化建议，虽然要增加一定的费用开支，但能使企业获取更好的收益，引进新设备要增加开支，但因此可节省设备维修费用和提高设备效率，从而提高企业的综合效益；为减少废次品数量而开发的检验费及改进产品质量等有关费用，虽然会使企业的近期成本有所增加，但企业的市场竞争能力和生产效益会因此而逐步提高；为充分论证决策备选方案的可行性及先进合理性而发生的费用开支，可保证决策的正确性，使企业获取最大的效益或避免可能发生的损失。 这些支出都是不能不花的，这种成本观念就是体现了 ”花钱是为了省钱 ”的思想，即为了长期的大量的减支（相当于现时的机会收入或未来的真实收入）应该支出某些看来似乎高昂的费用，这都是成本效益观念的体现。 因此， 成本管理是指：企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。 成本管理一般包 括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等职能。 成本管理的过程 要搞好成本管理和提高成本管理水平，首先要认真开展成本预测工作，规划一定时期的成本水平和成本目标，对比分析实现成本目标的各项方案，进行最有效的成本决策。 然后应根据成本决策的具体内容，编制成本计划，并以此作为成本控制的依据，加强日常的成本审核监督，随时发现并克服生产过程中的损失浪费情况，在平时要认真组织成本核算工作，建立健全成本核算制度和各项基本工作，严格执行成本开支范战略成本管理 第 6 页 （ 共 34 页 ） 围，采用适当的成本核算方法，正确计算产品成本。 同时安排好成本的考核和分析工作，正确评价各部门的成本管理业绩 ，促进企业不断改善成本管理措施，提高企业的成本管理水平。 要定期积极地开展成本分析，找出成本升降变动的原因，挖掘降低生产耗费和节约成本开支的潜力。 进行成本管理应该实行指标分解，将各项成本指标层层落实，分口分段地进行管理和考核 ，使成本降低的任务能从组织上得以保证，并与企业和部门的经济责任制结合起来。 成本是体现企业生产经营管理水平高低的一个综合指标。 因此，成本管理不能仅局限于生产耗费活动，应扩展到产品设计、工艺安排、设备利用、原材料采购、人力分 配等产品生产、技术、销售、储备和经营等各个领域。 参与成本管理的人员也不能仅仅是专职成本管理人员，应包括各部门的生产和经营管理人员，并要发动广大职工群众，调整全体员工的积极性，实行全面成本管理，只有这样，才能最大限度地挖掘企业降低成本的潜力，提高企业整体成本管理水平。 企业在生产过程中生产各种工业产品 (包括产成品、自制半成品、 工业性劳务等 )、自制材料、自制工具、自制设备以及供应非工业性劳务要发生各种耗费， 这些耗费称为生产费用。 为生产一定种类和数量的产品所发生的全部生产费用，称为产品成本。 成本由以下三个方 面组成的：。