员工关键绩效管理实例研究(正文)

员工关键绩效管理实例研究(正文)内容摘要：

以偏概全“部分印象影响全体”； ②类己效应：对跟自己的某一方面 (种族、籍贯、性别、学历、专业、母校、志趣、业余爱好等 )相类似的人给予较有利的评估；③趋中效应：硬套“两头小，中间大”的一般性规律，不从事实出发；或由于没仔细考察下级的表现而不愿给出“最优”与“最劣”的极端评语，干脆来个平均主义，都评个“中等”；④ 近因效应；不久前发生的的事件印象较深，认为是具有代表性的行为，当作被评者的一 般特征，较久远的事则忘记了或忽略了。 评价者在评价时有相当大的发挥余地也是一个突出的问题，评价者利用手中的职权之便，故意夸大被评价者的实际情况，以达到自己的目的。 这一问题的出现，主要是管理者在选取评价指标的时候不准确造成的，所选取的指标没有正确反映被评价者的实际岗位要求，同时，选取的指标量化程度不够，或者标准没有设定好。 综上所述，在绩效评价中，实行科学有效的量化管理，通过量化管理建立一套平衡的、涵盖企业各个关键成果领域的绩效量化指标体系，把企业的战略与行动紧密结合起来，对企业经营管理全过程进行监测、评估、激 励和不断的反馈改进，从而保证企业战略目标得以实现，成为亟待解决的重要课题。 实施量化管理，可以实现企业战略目标与运作的有机结合，强化企业对战略的有效控制，从而全面提高企业绩效，促进企业文化建设。 联系 1074765680，有优惠哦 联系 1074765680，有优惠哦 在量化管理中多指标大样本无疑会为科学研究提供丰富的信息，但也在一定程度上增加了问题分析的复杂性；同时应该看到每一个指标都在不同程度上反映了所研究问题的某些信息，而各指标之间往往存在一定的相关关系，反映的信息在一定程度上有重叠。 “二八”定律指出，对事物总体结果起决定作用的是少量关键因素。 因此，这给我们的人力资源管理提出 了新的课题，即设计方案来找到关键绩效指标，寻找和设计若干个较少的因素来综合各方面的信息，这些因素之间不相关，所代表的信息不重叠，而包含的信息又较多。 国外学术界绩效评价领域主要研究成果 ⑴ 国外绩效评价理论的发展 传统的绩效评价是一种运用一定的关键性指标对企业一段时期的经营成果进行评价的活动，是通过事后评价来确定部门及员工业绩。 绩效评价体系的创始人是苏格兰企业家罗伯特欧文，他以白、黄、蓝、黑 4 种颜色涂成的木板反映工人在前一天生产中的表现，进而发展成为人力资源的一项重要职能。 现代的绩效评价管理发展于 20 世纪70年代的后期，尼威尔森 (1976)指出“多数正在运用的绩效评价体系都有不足之处，这一点已得到广泛的认可。 ”默尔曼 (1989)等人指出：“设计绩效评价体系的一个重要原则是，让使用该体系的人参与设计。 ”谢尔德 (1992)主张建立一个由组织各部门的高层、经验丰富的管理者组成的团队负责监督整个开发与设计过程。 伯奇和威廉姆斯 (1994)也指出，高层管理者的参与和投入也能增加有计划的变革的合法性。 阿姆斯特朗和默里斯 (1994 )指出，通过绩效管理培训，能够使管理者抓住有效管理和辅导员工的核心，并让员工在参与的 过程中获得最大收益。 美国学者伯兰兹和吉塞利在传统的评价量表的基础上提出来的混合标准量表法，则可以有效地提高考评的客观性和准确性。 始于 90 年代的绩效管理强调过程的监控，通过对行动过程中各项指标的观察与评估，保证战略目标的实现。 在工业时代，为促进和监督企业的财务资本和实物资本的有效分配，许多大企业建立了 ERP 为主的财务控制体系，使用的主要是单一财务指标，如著名的杜邦财务分析体系。 但人们逐渐发现，企业采用传统的绩效管理主要集中在财联系 1074765680，有优惠哦 联系 1074765680，有优惠哦 务指标上，导致了对经营业绩的评价具有一定片面性。 最新的变革实践证明，提高绩效的有效 途径，是进行真正的企业绩效管理。 ⑵ 绩效评价模型的研究 对绩效评价模型的研究最早始于 Waldman 和 Spangler(1989)的 18因素的绩效模型 (如：计划和组织、培训、发展下属等 )。 之后，许多研究者一直对绩效的概念和模型进行深入研究，并试图找出一个绩效评价的一般模型和它的关键成份。 Campbell 等 (1993)在美国军方人事选拔和分类研究项目的基础上，提出了一个 8 因素结构的作业模型，该模型包括了一般的个体绩效成份 (如陈述性知识、程序性知识、技能和动机 )。 Campbell 认为工作绩效应该具有多维结构，这 样对理解员工的工作行为和工作结果才具有指导意义。 Mccloy 等 (1994)验证了该模型的有效性。 Borman 和 Brush (1996)对工作绩效的分类结构做了进一步细化，他们提出一个 18 因素结构的管理人员绩效模型 (包括计划、组织、培训、配置、员工发展和技术专长等因素 )。 Visweavaran(1996)认为，绩效模型存在一般性的因素结构，也存在重要的子因素，包括特定任务和责任导向的因素。 ]3[ 工作绩效模型是一种多维结构模型，从工作行为的角度进行分析，绩效模型有两个 大维度构成：与直接工作任务效率有关的行为和与工作任务间接相关的工作行为。 Borman 和 Motowidlo(1993)把它们定义为任务绩效和周边绩效。 任务绩效是直接产品生产和技术维持活动，它的主要成份是工作效率。 周边绩效是那些支持组织、社会和心理环境的活动，包括支持完成组织工作的社会与激励情境的人际关系行为和自主性行为。 一般认为，任务绩效和完成该任务的核心技术活动有关，周边绩效是指对组织、社会和心理环境的额外工作。 Borman 和Motowidlo 进一步把周边绩效分分解成五个子维度：自愿承担份外的工作任务；在工 作中始终保持热情；经常帮助别人，与别人合作公事；严格遵守组织的制度与程序；支持和维护组织的目标。 任务绩效和周边绩效模型是绩效模型的一个典型，许多研究对任务绩效和周边绩效的相互独立性、模型在管理者和非管理者群体中的适用性等问题做了深入研究。 这些研究的结果表明，任务绩效和周边绩效是独立贡献于总体绩效的两个不同的绩效成份 (Motowidlo 和 Van Scoffer； 1994)，联系 1074765680，有优惠哦 联系 1074765680，有优惠哦 在非管理样本中这个结果非常具有普遍性。 但是也有研究发现，任务绩效和周边绩效之间也存在一定的交互作用 (Conway； 1996)。 ⑶ 对绩效 评价效度、信度、精度的研究 Deming(1986)认为，绩效评价包含了大量主观性和不可测量的成份，绩效评价必须深刻理解工作变动的系统特征和人员特征。 Carson等 (1991)通过两个研究发现，管理者和下属都相信引起低绩效的原因是多方面的，因此绩效评价者不可能做出公平的评估，真实的绩效 (工作产量 )水平远远超出了评估结果。 对绩效评价体系及其结果的效度、信度与可靠性一直是人力资源研究者关注的焦点。 效度，又称“内容效度”是指绩效评价体系对于与绩效有关的各方面进行评价的程度，一项绩效评价指标是否有效就看它是否有缺 失与是否受污染，最理想的绩效评价体系所要达到的效度就是使实际工作绩效和绩效体系完全匹配。 信度是指绩效评价体系的一致性程度，即对员工的绩效进行评价的人之间的一致性程度。 这种一致性体现在两个方面，首先是不同的绩效评价者对同一个人所做出的绩效评价结果是否是一致 (内部一致性 )，其次是在不同的时间对同一对象进行评价不会得出截然不同的评价结果 (再测信度 )。 在信度的研究中，有些学者尝试着从多个方面对这个问题进行研究。 Visweavaran 等 (1996)的元分析发现：①从绩效维度来进行信度分析，绩效维度标准的定义得 越广泛就越有意义。 ② 从不同类型的信度系数进行分析。 测量信度是指测量结果的系统变异程度，因此比较不同类型信度的差异也是十分有价值的。 常用的信度系数有：等同信度、稳定系数等。 根据误差来源可以分成：评估者间、评估者内信度。 元分析发现，评估者间的信度估计实际上要低于评估者内的信度。 ③在绩效维度上构建人工分布信度区间。 主要是用于工作绩效评价的元分析，用来修正评估偏差。 ④研究不同评估者对评估信度的影响作用， 360 度绩效评价与反馈就是一个多源评估系统，多个评估源的评估者同时对被评估者进行评估，因此评估源的信度很有实际意 义。 ⑤信度评估的中介变量研究。 元分析发现，评估者之间的信度估计实际上要低于评估者内的信度估计值 ,评估目标是一个重要的中介变量 (Visweavaran； 1996)。 联系 1074765680，有优惠哦 联系 1074765680，有优惠哦 精度是指绩效评价的偏差程度，目前的研究中，比较倾向于用绩效评价与己知绩效标准 (真分数 )的差异来衡量评估精度。 ⑷ 现代绩效评价方法体系 从 20世纪 90 年代起，世界范围内被广泛谈论和应用的绩效评价方法体系主要有三个：关键绩效指标体系、平衡积分卡体系和标杆超越体系。 企业关键绩效指标 (KPI： Key Performance Indicators)是通 过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。 平衡积分卡 (BSC)是由哈佛商学院的 Robert S. Kaplan 教授和Renaissance Solutions Inc 公司总裁 David P. Norton 共同开发的。 平衡积分法的优点是它既强调了绩效管理与企业战略之间的紧密关系，又提出了一套具体的指标框架体系。 其功能在于识别和监控企业各个层级上的关键衡量标准，主要目的是将管 理层制定的战略与运作层面的活动整合起来。 它通过在四个常常冲突的衡量标准即企业的财务健康度、客户满意度、内部流程质量以及企业学习和成长的能力中实现平衡而发挥作用。 标杆超越法是国外在 20 世纪 80 年代发展起来的一种新型的运用于绩效评价体系的方法，是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行评价，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立本企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。 另外，还有作业成本法 (ABC)和经济增加值 (EVA)这两种现代公司业绩评价方法，它们都是帮助企业在动态的竞争激烈的环境下取得成功的十分有用的工具。 国内关于绩效理论应用的研究 在国内出版的许多论述绩效管理的书都是西方管理理论的进一步阐述，属于自己原创性的理论很少。 目前，绩效管理的应用和发展目联系 1074765680，有优惠哦 联系 1074765680，有优惠哦 前有两大完全不同的主流学术派别：第一种学术观点认为，绩效管理的对象是人本身而不是工作，绩效管理应该为评价和驱动人的能力素质服务，持这种观点的学术应用就是国内理论界通常所说的“基于能力的绩效管理”；另一类观点认为，绩效管理的对象是工作结果而不是人本身，绩效管理应 该为评价和驱动工作目标服务，持这种观点的学术应用就是国内理论界通常所说的 “基于目标的绩效管理”。 彭剑锋认为，绩效管理系统应是基于能力的人力资源开发与管理体系的核心组成部分，是以任职资格体系为基础，以 KPI 为导向，对员工的价值创造行为进行管理与客观评价，并引导员工提升绩效和职业能力的一套机制和方法。 而以冉斌为代表的管理专家认为，绩效管理是通过战略的建立、目标分解与传递、制定绩效计划、绩效评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中以激励员工持续改进和最终实现战略目标的一种正式管理活动。 国内研究者普遍认为，中国 企业绩效管理经历了四个发展阶段：第一阶段是绩效评价，这是过去大多数企业对绩效管理的看法，强调指标的设定并通过评价传递压力；第二阶段是全过程绩效管理，从单一评价向包括绩效计划、绩效辅导、绩效评价、绩效改进的全过程转变，强调通过过程管理产生结果，这是目前多数企业对绩效管理的认识；第三阶段是战略绩效管理，即将绩效管理贯穿于战略执行和日常经营的循环中，强调通过绩效管理驱动企业运营。 随着三个阶段的递进，绩效管理对企业运营的影响会越来越大，尤其是发展到企业整合绩效管理阶段，将对企业战略和运营形成直接推动。 本文 的研究思路和研究内容 本文的研究思路是以阜新三沟酒业为研究对象，通过对基本资料的收集和调查问卷的方式获得第一手的研究资料。 以此为基础，将关键绩效指标法、逐步回归分析法、目标管理法、层次分析法、熵值法和聚类分析法综合使用，为企业度身定制一套绩效管理体系。 在整个研究过程中，为了降低绩效管理过程中的主观性因素，使整个绩效管理实施流程更加顺畅，本文将统计学中的逐步回归分析法和决策科学中的层次分析法运用于绩效管理过程中，优化指标选取和权重设置过联系 1074765680，有优惠哦 联系 1074765680，有优惠哦 程，并用熵值法对权重进行修正，降低这两个过程中的主观性因素，提高人力资源工 作的效率，帮助企业进行有效的绩效管理，客观而真实的评估员工的绩效，找出员工和组织中存在的问题，推动员工绩效和组织绩效的提高。 而且，在设定员工级考评指标时，以客户导向原则，结合各个岗位的职位描述书，提高员工级指标设定的信度和效度。 在最后对员工的绩效评价后又运用聚类分析法对员工进行分类使评价的结果更加清晰。 整个研究过程的研究方法包括：定量分析与定性分。