人力资源管理专业暑期实习报告

人力资源管理专业暑期实习报告内容摘要：

行业内的人力资源管理水平，对不足之处 进行改进，从而提高公司的整体竞争力。 通过纵向的对比，对表现优秀地方面加以保持，对表现欠缺的地方加以弥补，能够做到不断地改进和优化，从另一方面提高公司的整体竞争力。 在设计指标体系时，遵循可比性原则，使设计出来的指标体系更具有价值。 人力资源管理指数设计方案 人力资源管理 活动 渗透到组织的各个 部分 ， 对企业的经营活动起到全方位、多层次的支持。 因此，所涉及到的人力资源管理指标也是数量繁多、形式各异。 要想逐一 、 细致、 全面 地寻找每一个指标 ， 显然是不切合实际的 ， 这样实际 操作起来十分 困难 ，容易 遗漏指标要素 ， 最终 使指标偏离评价目的 ， 同时也违背了观察指数 系统性和目标一致性的设计原则。 为了研究的需要，本文 依据 人力资源管理评价指标系统的三个假设： （ 1） 决定企业人力资源管理质量的各个过程是一个相互关联的系统； （ 2） 企业人力资源管理的属性可以通过一定的形式表现出来并且可以加以量化； （ 3） 构建的企 4业人力资源管理质量评价模型和指标体系符合现代企业的内在要求和反映不同的企业对人力资源管理的偏好。 在设计人力资源管理指数体系时， 根据人力资源管理工作的冰山模型 ， 设计显性指标 ， 且避免实质相同 、 而表现形式不同的内容指标重复。 人力 资源管理活动包含的模块有人力资源管理环境、人力资源规划、工作分析、员工招聘、员工培训、薪酬管理、绩效管理、劳动关系和职业安全与卫生这九大模块。 以这九大模块为目标层 ，可以保持各个指标的相互独立性，从而保证指标体系的科学性。 通过每个目标层的进一步划分，找出更会具体，更加量化的准则层，也同时保证了指标体系的目标一致性。 在不同目标层对应的不同准则层得基础上，通过具体地、细致地、深入地解剖划分，从而得出最终的指标体系。 这样的人力资源管理 人力资源管理指数研究调查报告 第 7 页 指标体系，在遵循五大设计原则的基础之上，保证了体系的完整、全面、量化与易操作。 图 人力资源管理指数 体系层次 目标层 指标设计 依据人力资源管理的功能、职责，将人力资源管理的活动划分为不同的模块，将各个模块进行归纳总结，形成了九个不同的目标层。 在本次的 人力资源指数研究调查报告 中，我依据 MWZS的实际情况，将针对该企业的指标体系的目标层设计为： 人力资源管理环境、人力资源规划、工作分析、员工招聘、员工培训、绩效管理、薪酬管理、劳动关系和职业安全与卫生这九个模块。 一方面，这个九个目标层彼此是相互独立的，不存在独立管理活动方面的重叠，从而使指标体系能够做到全面、 概括。 另一方面，不同的模块相互联系，相互依存，共同合作完成了人力资源管理的任务和使命。 通过这两个层面来完成指标体系的框架，以保证设计的指标体系更合理，更适应 MWZS的人力管理现状；保证对 MWZS的评价更科学有效。 图 人力资源管理指数目标层指标 人力资源管理指数研究调查报告 第 8 页 准则层 指标设计 准则层的指标设计，旨在对目标层的诠释和分层， 对子因素层得归纳和整理，以便于更有层次地对组织的人力资源管理活动进行评价。 准则层的指标，具有承上启下的功能，上能反映每一个目标层的实际内涵，能概括目标层的具体功能；下能归 纳子因素层的所属类别，能描述子因素层的详细信息。 任何一个组织的活动，任何一个系统的功能，都可以用“投入 — 过程 — 产出”的流程来加以描述。 我就是用这个流程思想来对每一个目标层进行描述。 就以“薪酬管理”这一个目标层为例，来展开我对其准则层的划分。 薪酬管理是企业的人力资源管理活动不可缺失的一部分，在薪酬管理活动中，企业的投入是资金成本，构成了员工的薪资福利、管理费用等。 这个投入的实质作用在于建立企业在人力资源获取与保持上的竞争力，由此我得出了“外部竞争性”和“内部一致性”这两个准则层指标。 企业的薪酬管理过程在于薪酬 策略的制定与实施、薪酬控制、薪酬沟通等活动，可以归纳出“管理过程”这一准则层指标。 企业的薪酬管理结果是员工对于企业的忠诚 感 ，对自己工作绩效的责任 感 ，由此我归纳出“员工 贡献认可 ” 这一准则层指标。 相当于其它的目标层，都是依据“投入 — 过程 — 产出”的流程思想来总结得出对应的准则层指标。 图 人力资源管理指数准则层指标 子因素层 指标设计 有了目标层、准则层 的 具体框架，在这些 框架 的引导下，需要设计出相应的 人力资源管理指数研究调查报告 第 9 页 子要素层的 具体 指标，利用这些具体指标来进行考核评价。 子要素层 指标可分为定 量（量化）指标和定性（非量化）指标两类，这两类指标考核的内容和侧重的要点均有所不同。 具体来说，定量指标用于考核可量化的工作，而定性指标则用于考核不可量化的工作；相对而言，定量指标侧重于考核工作的结果，而定性指标则侧重于考核工作的过程。 对企业的人力资源管理 工作结果 进行评价，追求真实、客观的效果，需要设计出来可以量化的指标。 量化指标可以用客观的数据来真实反映 企业的真实水平，同时采用科学的计算工具，能更有效地实现数据的收集与处理。 量化指标的基础是对指标进行科学论证、认真测算和广泛征求各方面意见。 保证指标的科学 性是 “ 量化指标 ” 的首要前提。 量化指得是可衡量，而非一味的数量化 ， 基本的方法是 SMART原则。 表 31 smart原则的内涵 序号 原则要求 正确的方法 错误的方法 1 具体的 切中目标，适度细化，随情景环境变化。 抽象的，未经细化，复制其他情况中的指标。 2 可度量的 数量化，行为化的，数据或信息具有可获得性。 主观判断，非行为化描述，数据或信息无法获得。 3 可实现的 付出努力之后可以实现，在适当范围内可以实现。 过高的目标，员工经过艰苦努务也难以达到。 4 相关的 设定的目标要和该岗位的工作职 责相关联。 假设的，无法观察或证明的。 5 有时限的 可以采用时间单位计量，关注产出效率。 不考虑时效性，时间概念模糊，期限过于漫长。 然而，有些人力资源管理活动或员工行为是无法量化的。 需要用非量化指标来衡量。 在设计这样指标时，需要考虑到这些指标包含的行为是否容易被观察到，这些行为是否具有代表性，评价人员对这些行为的理解程度等。 非量化的指标，要能反映出对应准则层的实质内涵，可以用描述性的语言来衡量人力资源管理的效果。 下面就以“劳动关系”为例。 目标层“劳动关系”有两个准则层，分别为“员工管理”和“组织承 诺”。 对于“员工管理”的子要素层，有量化的指标“员工流动率”和“员工矿工率”，也有非量化指标“员工人际关系”。 而对于“组织承诺”则有“劳资纠纷发生率”这一量化指标，也有“ 合同制定与履行情况 ”和“ 法律法规的执行情况 ” 这两个非量化指标。 非量化指标都是可以观察到，并且能够反映准则层的内涵。 人力资源管理指数研究调查报告 第 10 页 指标说明 对不同的指标体系，评价者都有自己的理解，或者是符合设计者 想法 ，或者出离的设计者的 本意 ，为了尽量防止这种情况的发生，我在 一些比较难以理解的 子要素层后面都加了指标说明，以帮助阐释指标的意义，加深评价者对指标的理 解。 指标的说明用简单明了的语言，对相应的指标进行说明。 例如子要素层“ 行业的 HRM技术水平 ”，其指标说明就是“ 行业内 HRM的理论、方法、技术手段 ”。 图 人力资源管理指数子因素层指标 在遵循指标设计五大原则的基础上，依据课堂上所学的知识以及 MWZS的实际情况，经过多次的思考和修改，最终设计出了自己的针对 MWZS的人力资源管理指标体系。 如下表所示： 人力资源管理指数研究调查报告 第 11 页 表 32 人力资源管理指标体系 目标层 准则层 子因素层 指标说明 方式方法 人力 资源管理环境 市场环境 劳动力供需比率 劳动力供应量 /劳动力需求量 资料调查 竞争对手 关于企业竞争对手的数量、规模 、地位 资料调查 合作对象 关于企业合作对象的数量、规模 、地位 资料调查 技术环境 行业的 HRM技术水平 行业内 HRM的理论、方法、技术手段 资料调查、访谈 企业的 HRM技术水平 企业的 HRM理论、方法、技术手段 资料调查、访谈 社会环境 国家政策的支持度 国家政策、法规对企业的 HRM的影响 资料调查 社会对企业的认可度 企业的声誉、品牌价值 问卷、 访谈 内部环境 组织制度的完善度 组织规章制度的制定与实施 资料调查 组织结构的合理性 各个部门的设置是否合理 资料调查 企业文化的建设 企业和员工的价值观、文化 访谈、 观察 人力资源部的重要性 反映人力资源部在企业中的地位 问卷 企业对 HR活动的支持度 反映 HR活动在企业的贯彻实施情况 问卷、观察 人力资源规划 战略导向 规划与企业战略 匹配性 资料调查 规划的动态管理 规划的更新周期、内容的调整 资料调查 内部流程 预测的科学性 预测方法、结果的科学性与正确程度 资料调查 规划的全面性 规划是 覆盖整个公司还是某些部门 资料调查 规划的执行度 反映规划是否有操作效果 资料调查 工作分析 工作分析准备 目的的明确性 问卷 信息的可靠程度 工作分析所需信息的真实性、有效性 资料调查 工作分析设计 分析方法的规范性 分析方法是否适用、效果是否明显 问卷、资料调查 分析小组的专业性 反应分析小组成员的技术水平 资料调查 工作分析结果 职位说明书的规范性 资料调查 职位说明书的应用程度 反应职位说明书的实际用途 问卷、资料调查 工作设计的有效性 工作设计是否有助于 任务的完成 问卷 员工招聘 员工招募 员工来源 内部提拔、外部选择的统筹 访谈 招募方法 方法、途径的多样，应招人员的数量 资料调查 选拔机制 选拔机制的公平性 问卷 选拔方法的科学性 能否真实测试应招人员的素质 问卷 员工录用 岗位填补时间 空缺岗位能否及时填补 资料调查 录用比率 录用人数 /应招人数 资料调查 招聘评估 人均招聘成本 资料调查 人岗匹配程度 新员工是否满足岗位要求 问卷 上级对新员工满意程度 问卷 人力资源管理指数研究调查报告 第 12 页 续表： 表 32 人力资源管理指标体系 目标层 准则层 子因素层 指标说明 方式方法 员工培训 需求分析 培训资源 培训费用、设施、培训师是否充足 资料调查 管理层的支持 直线上司对培训的支持度 问卷 设计实施 培训机构的专业性 体现培训机构的资格水平 问卷、资料调查 培训内容的针对性 培训内容针对工作新要求 问卷、资料调查 培训方法的匹配 培训方法能否提高员工的技能 问卷、资料调查 员工配合程度 员工的学习态度是否端正 问卷、资料调查 效果评估 培训对员工 绩效的改进 问卷、资料调查 培训人均成本 资料调查 绩效管理 绩效衡量标准 标准的明确程度 标准是否量化、易衡量 问卷、资料调查 标准的可接受程度 标准是否合理，多数员工是否能够达到 问卷、资料调查 绩效考核 考核方法的适用度 考核方法能够得出所需数据 问卷、资料调查 考核人员的素质 体现考核人员的技术水平、专业素养 问卷、资料调查 员工的配合度 员工对绩效考核的态度与评价 问卷 评估与反馈 绩效沟通的频率 问卷、资料调查 员工对绩效结果公平感 问卷 绩 效改进情况 绩效管理是否提高了员工的绩效 问卷、资料调查 薪酬管理 内部 一致性 员工对工资的认同感 员工觉得工资是否与自己的付出一致 问卷 工资结构的合理程度 工资构成及其比例是否符合薪酬制度 问卷、资料调查 外部 竞争性 薪酬对劳动者的吸引力 薪酬不能过高也不能过低 问卷 薪酬策略与企业战略的匹配 薪酬能否协调促进企业战略的实施 资料调查 管理过程 薪酬总额与销售额比率 薪酬总额 /销售额 资料调查 薪酬调整的频率和幅度 资料调查 员工贡献认可 薪酬对员工的激励程度 薪酬 能否使员工积极工作 问卷 员工奖金。