亚马逊的供应链管理

亚马逊的供应链管理内容摘要：

0 万人。 免费送货何以在亚马逊和其他网站之间形成如此鲜明的反差呢 ?关键在于亚马逊建立了高效的物流系统，形成了强有力的成本节约能力。 为了强化物流管理， 1998 年 7月，亚马逊挖来了沃尔玛前任物流总监怀特 (Wright)担任公司主管物流的副总裁。 在配送体系的投资上，亚马逊投入了巨额资金。 到 1999 年，亚马逊在美国、欧洲，和亚洲共建立了 15个配送中心，而面积超过 350 万平方英尺，其中在美国乔治亚洲的配送中心占地面积达 80 万平方英尺，机械化程度很高。 为了降低费用，亚马逊主要将物流业务外包给别人去做，国内的配送业务委托给美国邮政和 UPS，国际物流则委托给国际海运公司等专业物流公司。 完善的配送网络使得亚马逊订货处理及送货速度加快，缺货的比率也大幅度减小。 当然，亚马逊的物流体系也有一个不断改进、不断提高的过程。 为了保证物流的服务质 量， 亚马逊建立的配送系统非常庞大和超前 ，因此，到 2020 年，亚马逊在 1999 年至 2020 年建立的配送中心只使用了 30％的配送能力，这无形增加了配送费用，使亚马逊面临着亏损的巨大压力。 为此，亚马逊对物流系统进行了改革。 公司第一次将图书订单处理外包，使得在销售高峰时比 2020 年减少了 4000名配送人员。 由于对销量增加计划周密，对于达到了经济运输规模的商品，亚马逊直接用卡车将商品从配送中心运到各 个城市的邮政部门，从而绕过了邮政系统多层次的处理环节，直接由当地的邮政部门将商品投递给顾客，提高了配送效率。 通过改进作业流程，采用智能化的库存管理软件，订单处理效率大幅度提高。 在发货量增加 35％的情况下，订单处理人员的数量却没有增加。 建立良好的供应商关系 为了节约成本，亚马逊的库存非常小。 以图书为例，亚马逊一般都是在顾客下达订单之后，才从出版商那里进货，只有 200 种最受欢迎的畅销书维持库存。 2002 年第三季度，亚马逊库存平均周转次数为 19． 4次，而同期沃尔玛的库存周转次数只有 7 次左右。 顾客通过信用卡向亚马 逊支付书款，而亚马逊却在图书售出 46天后才向出版商付款，这就使得它的资金周转比传统书店要顺畅许多。 因此，与供应商建立紧密的战略伙伴关系就显得至关重要了。 亚马逊一直致力于改善与各个供应商的合作关系。 从亚马逊在中国的扩张过程中，就可以很清楚地把握这一点。 在 2020 年 8 月以 7500 万美元收购国内著名的 B—C 网站 卓越网之后，亚马逊将其目。