中小企业绩效管理现状及对策

中小企业绩效管理现状及对策内容摘要：

核指标体系，在考核指标收集上不同程度地存在一些偏差。 最常见的问题是指标的设立过于简单，评估指标没有量化，缺乏对评估结果进行适当的比例控制。 而绩效管理过程中，应该主要抓住关键业绩指标，针对 不同的员工建立个性化的考核指标，将员工的行为引向组织战略的目标方向。 绩效管理操作过程中存在误区 绩效管理与战略目标脱节 现实中企业在年底考核时，各部门的绩效目标都完成的非 常好，而公司整体的绩效却完成的不好，最主要的是绩效目标的分解存在问题，即各部门的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的，即是自下而上的申 报，而不是自上而下的分解。 绩效管理形式化 中小企业，每年都在考核员工，而且还建立了员工绩效档案，只不过绩效档案的水分太大，报喜不报忧，欺瞒公司、欺骗员工，结果给中小企业带来大量的问题和麻烦，最终导致绩效考评流于形式。 评价者的失误 评价者的失误包括评价者个人的偏见、近期效应、居中趋势以及害怕出现敌对情绪等等。 在绩效考评中，由于考 评者自身的一些问题，常常会使考评出现失误。 人力资源管理制度中的种种缺陷大都来自考核的主观性与片面性，其结果必然影响绩效考核的信度与效度。 缺乏绩效沟通与反馈 由于上下级员工之间绩效的有效沟通不足，导致上级与下级对实现工作目标的要求在理解上产生偏差。 绩效沟通和绩效反馈是保证工作按预期计划进行、及时纠正偏差的保障措施，员工在实施绩效计划的过程中，通过沟通了解其执行情况，加以分析和辅导，可以预先控制导致影响绩效目标完成的因素，确保绩效目标的实现。 改善中小企业绩效管理的对策 更 新绩效管理观念 绩效管理没有得到有效实施的一个很大的原因就是管理者对绩效管理理念的认识不够清楚，理解不够透彻。 落实绩效管理必须先解决管理层的认识问题，将管理层的认识统一到绩效管理的层面。 必须认识到绩效管理不仅仅是指绩效考核，它是一个不断闭合的循环管理过程，其最根本目的是为了持续不断的提高组织绩效，使员工的能力和企业的核心能力得到不断提升，实现企业和员工的共同发展，而薪酬、奖金、晋升或降职只是绩效管理中绩效考核结果应用的一个方面。 绩效管理不仅仅是人力资源经理的职责，上至高层领导，下至基层员工在绩 效管理推进过程中都应该承担相应的绩效管理责任，各级管理者应该把绩效管理作为其日常工作的一部分。 完善绩效管理体系 绩效管理是一个包括绩效计划、绩效实施、绩效反馈以及绩效改进等环节的闭合循环系统。 一个完善的绩效管理体系必须以前四个环节为基础，结合中小企业的组织架构和业务流程，建立立体的绩效管理体系。 所谓立体，意味着绩效管理体系既要和中小企业自上而下的目标体系和组织结构体系相一致，又要考虑到从中小企业选择价值、到提供价值、再到沟通价值这样一个独特业务流程，确保绩效管理能够为业务流程的改 善服务；同时还必须考虑到体系本身在过去的绩效确认、未来的绩效提高之间的动态结合。 这是衡量绩效管理。