中小企业绩效管理的研究

中小企业绩效管理的研究内容摘要：

个人的岗 位职责，形成员工的业绩指标。 另外还需跟进不同层级岗位的特征，考虑工作能力类指标和工作态度类指标，形成员工的绩效指标。 形成一个由企业、部门、个人组成的考核评价指标。 确定指标权重，选择合适的标准，不能只从单个指标出发，要合理的处理各个指标之间的关系，合理非配权重。 中小企业可根据自身实际，确定每个指标的具体评价标准。 （ 四 ） 规范绩效管理过程 首先，在绩效计划环节 帮助员工找准路线、认清目标 ；其次， 绩效实施与管理的过程中，要确保交互的沟通贯穿整个过程，通过沟通使员工了解绩效考核制 度的内 容，以及工作中存在的问题，也使管理者能够多了解员工的期望；再者， 在进行绩效考核时，管理部门要综合分析考核资料并以此为切入点进行绩效改进的研究，发现问题，找到原因并同员工一起排除问题。 最后重要的是， 一个循环结束后，制定下一轮的绩效计划，进行下一轮绩效管理循环。 中小企业要充分认识到各个环节的作用，将各个环节有效的整合到一起，将会收获很好的绩效管理成果。 绩效管理是一个循环动态的系统，绩效管理系统内部的各个环节紧密相连才能够带来绩效管理的成功，所以需河北经贸大学毕业论文 7 要加强中小企业对内部各环节有效整合的重视。 的公 平性 首先，要求制定合理的 绩效考核 指标。 标准确立前要尽心工工作分析，从而确定哪些要素是完成工作是必须的，然后对要素进行界定。 其次，保证程序公平，也就是在绩效管理系统开发过程中，需要管理者与员工共同参与激励管理系统的设计，采用一致性的标准进行考核。 最后，保证绩效考核实施过程的公平。 选择正确的绩效考核工具，用公正的绩效考核人员进行评价，对他们进行培训，提高考核人员的素质，使之能够正确使用绩效考核工具。 这也需要塑造一种诚信的企业文化氛围，必要时可以对违背诚信原则的员工进行惩罚以保证信息的真实性。 效沟通机制 第一，以情感作为绩效沟通的纽带， 管理者 沟通是应该具有尊重员工的心，注重与员工的合作，服务于员工。 在实践中， 管理者 要以热情待人，以真情聚人，以豪情励人，以温情育人，以友情用人。 第二，以文化作为绩效沟通的核心，确立以人为本的管理思想，营造积极向上的企业文化氛围。 管理者 要以身作则并加以适当引导，积极推进企业内沟通方式变革。 第三，以信任作为绩效沟通的基础。 管理者要努力消除沟通中的障碍，为绩效沟通提供一个公开、透明、自由的空间。 只有信任，才能促进管理者与员工之间的零距离、互动式沟通。 （ 五 ） 绩效反馈和结果应用 首先，健全绩效激励措施，实行物质与精神、眼前与长远、稳定与动态相结合的激励制度，以满足不同需求；其次，面谈反馈应主要对员工能力的提升。 细致绩效反馈前准备工作，负责人手机绩效管理全过程的详细资料，做好面谈的详细安排，并且要求主管和员工都做好相应准备。 明确绩效反馈的目标和绩效反馈的内容，通过员工绩效反馈的正反两个方面着手，既要正面鼓励员工发扬优点，也要恰当地帮助员工改进不足。 在绩效反馈过程中，要留意员工情绪的变化并做好反馈备忘录。 结果 管理者要 通过平时的积累和绩效反馈的结果，发现员工的优点和缺点，肯定优点并帮助员工改正或避免缺点。 在整个过程中要保证客观公正性，河北经贸大学毕业论文 8 真正帮助员工完成绩效、改进工作。 把考核的目的从强调部门之间、人与人之间的比较更多地转向每个部门和人的个人发展诊断，从而改变考核结果利用不当的状况。 把考核与人员培训、人事安排结合起来，采用适当的奖惩措施改善员工的业绩。 四 、 案例 分析 （一） F 公司 情况 1．公司简介 F 公司 是一家私营企业，注册资金 50 万，公司 主要从事 床上用品 的生产与销售，客户主要为各大 宾馆、商场、医疗机构及企事业单位。 经过几年的发展， F 公司已经有了一定的市场基础，公司员工规模发展到 200 多人，市场前景良好。 2．公司组织结构 F 公司由人力资源部、行政部、财务部、技术部、生产部和销售部六个部门组成。 六个部门由三位总经理负责，其中总经理负责销售部， A 副总经理负责技术部和生产部， B 副总经理负责人力资源部、行政部、财务部。 公司共有员工 224 人，生产工人 154 人，中层管理人员 11人，高层管理者 3人。 3． F 公司现行绩效管理体系 F 公司绩效目标指定时，销售部门以季度为周期，年初总经理与销售部经理开会并根据市场情况和公司经营状况确定年 度销售额，销售公司根据公司要求的销售额分配分配销售员的销售任务，并由销售员自行制定季度销售目标，经总理审核后作为销售人员的季度绩效目标。 其他部门绩效考核周期为一个月，月初各部门制定月工作计划，经总经理批准后作为本部门绩效目标，部门经理根据部门工作计划分配员工工作内容作为员工的绩效目标。 F 公司绩效管理体系不仅为公司内部奖惩提供依据，还要以实现企业战略目标和提高员工能力为最终目的。 F 公司将员工 的考核指标定为工作业绩、工作能力、工作态度三大类，部门经理考核指标定为工作职责、工作能力、工作表现，具体指标由各部门经 理与人力资源部商定。 F 公司的绩效沟通贯穿于整个绩效管理的始终，绩效目标制定、工作计划制定过程中充分听取员工意见，在绩效实施过程中，经理负责检查员工工作情况并。