[管理学]娃哈哈集团战略分析报告

[管理学]娃哈哈集团战略分析报告内容摘要：

营销而被业界津津乐道的养生堂无生无息，增 长乏力；娃哈哈仍然风华正茂，业绩高歌猛进。 (2)、成本结构和产品差异化 饮料行业的资本投入低，产品差异化程度低，所以目前这行的竞争相对比较激烈。 娃哈哈 20 年来，始终如一的坚持总成本领先战略，无论从价值链理论中的基本价值创造活动（原材料供应、生产制造、市场推广等）到辅助性价值活动（财务管理、人力成本、行政管理等），还是从财务损益表中的销售（营销）费用、管理费用、财务费用和成本角度，在每一个环节，每一个时刻，娃哈哈人都不知不觉中贯彻实施企业的总成本领先战略。 (3)、退出障碍和转移成本分析： 饮料产业的资产专 业性较低，成本转移容易，一旦企业要退出市场，会面临较低 的退出障碍和退 出成本。 第 4 页 潜在进入者 目前我国饮料行业的卖方集中度很高，企业兼并力度加大，行业垄断进程加速，但由于饮料产品差异化程度不大，行业资本投入量要求较少，转移成本低，没有政策和技术壁垒，所以其退出和进入壁垒低。 经过 10 多年的运作，饮料行业已经成为高度市场化的行业，碳酸饮料方面可向“国际两乐”学习，茶饮料可向台资企业“统一、康师傅”借鉴。 最近几年果蔬饮料、花茶饮料以及功能饮料不断兴起，对于这个广阔的市场空间，潜在进入者都想分一杯羹以牟取利益，这是 需要娃哈哈警惕的地方。 供应商分析 目前，国内食糖供不应求，再加上以前 年度全国结存食糖较少 ， 导致了食糖市场出现了阶段性的供应紧张局面。 糖价的上涨 使 食品饮料业 及制药业等下游产业生产成本 快速增加。 对于食品饮料企业来说，糖价上涨 给企业带来了不小的压力。 很多大型企业已经开始逐步调整内部架构，由于糖价持续上涨，许多企业已经预计到了高糖价情况的出现，所以大多提前有了消化成本的措施，企业成本仍控制在合理范围之内，属于“合理成本”，企业可以通过内部消化的方式来解决。 但很多中小企业成本消化能力不大，因此更是苦不堪言。 买方分析 消费者消费口味的多元性，消费方式的多样性，给软饮料行业提供了充足的市场空间。 虽然不同饮料之间存在一定的替代性，但由于消费者口味偏好的千差万别，使得不同饮料品类之间并不能绝对被替代，即不可能所有的消费者都仅仅喜欢某一种饮料。 况且同一种消费者在不同场合、不同生活方式下对饮料需求也有所不同，这样就使得饮料企业市场发展空间多姿多彩。 与世界先进国家相比，美国果汁消费量达到年人均 50 公升左右，德国人均年消费果汁 40 升，而中国还不到 1 升，人们的生活水平的提高和对天然产品的青睐，果汁的消费正在上升。 所以未来几 年，饮品的需求量会不断增加，中国饮料市场空间之大，是任何国家都无法比拟的。 哇哈哈必须关注市场动向，关注消费者的心理和需求，这样才能保持其地位并在潜在的市场空间中立足。 替代产品分析 目前中国的软饮料行业是高成长性行业，尤其包装茶和果汁以及其他新兴饮品的增长很快，成熟饮品增长稳定，新的热点和增长点不断出现。 近几年饮料的替代品增多，包括酒、啤酒、葡萄酒、红酒等饮料，低度啤酒开始借道抢占果汁市场。 各大超市的啤酒货架上诸如“啤酒饮料”、“果汁啤酒”、“无醉啤酒”等啤酒产品开始以低度、健康、含果汁的形象大举抢夺清 凉饮料的市场。 果汁啤酒是目前啤酒产品中种类最多、最受女性消费者青睐的品种。 就市场价格而言 , 果汁啤酒的价格普遍低于普通啤酒 , 按企业的说法低度产品的推出更多是为了满足年轻人追求时尚健康的需求。 但对于饮料产业而言，增加了它们生存发展的压力。 四、内外部环境分析表格 （ 一）、 EFE 表格分析 第 5 页 表格 1：娃哈哈 EFE 表格分析 关键外部要素 权重 娃哈哈 农夫山泉 康师傅 统一 可口可乐 等级 加权分数 等级 加权分数 等级 加权分数 等级 加权分数 等级 加权分数 品牌效应 政策保护 竞争强度 消费者可支配收入 消费者价值观 中小城市及农村市场覆盖度 包装技术 饮料 市场需求 进入壁垒 总和 表格 2：娃哈哈关键外部因素 关键外部因素 权重 评分 加权分数 机会 政策保护 饮料 市场需求 消费者可支配 收入 消费者价值观 中小城市及农村市场覆盖度 包装技术 小计 威胁 品牌效应 竞争强度 进入壁垒 小计 总计 第 6 页 （二）、内部能力分析 表格 3：娃哈哈 IFE 表格分析 关键内部因素 权重 娃哈哈 行业平均水平 评分理由 等 级 加权 分数 等 级 加权 分数 销售渠道 （联销体） 娃哈哈在全国各地拥有上千家实力强大的经销商， 2020 年娃哈哈的一级联销体成员维持在 2020 家左右。 娃哈哈纯净水、果奶、AD 钙奶在中心城市及农村市场的平均铺货率达 80%以上。 它 能够将销售网覆盖到农村，形成了庞大而稳定的销售网络。 但客观 来讲，娃哈哈联销体的网络体系既是优势又是劣势。 娃哈哈忽 视现代 KA 渠道，坚持走经销商渠道，使得企业对渠道的控制力特别是终端控制相对薄弱。 广告投放度 娃哈哈通过强势的广告投入，耗巨资请媒体打造品牌的知名度，然后再通过品牌效应来启动市场，其广告密度大，覆盖范围广。 经营成本 娃哈哈 20 年来，始终如一的坚持总成本领先战略，无论从价值链理论中的基本价值创造活动（原材料供应、生产制造、市场推广等）到辅助性价值活动（财务管理、人力成本、行政管理等），还是从财务损益表中的销 售（营销）费用、管理费用、财务费用和成本角度，在每一个环节，每一个时刻，娃哈哈人都不知不觉中贯彻实施企业的总成本领先战略。 品牌 运作 相对与两乐的百年品牌运作经验，娃哈哈的品牌管理处于初级阶段，娃哈哈品牌只有知名度，谈不上美誉度和忠诚度。 “不要太夸大品牌的无形价值，品牌是依附在产品上的”在娃哈哈实用主义品牌观中，品牌远远没有上升到战略的高度，仅仅是为产品服务的策略而已。 先出产品，后定品牌 ，品牌为产品服务。 市场渗透率 相对于两乐，雀巢，统一等国外企业，尽管哇哈哈能深入农村市场，但其在大城市的市场渗透能力弱，品牌认可度逊于国外品牌。 第 7 页 表格 4：娃哈哈关键内部因素 关键外部因素 权重 评分 加权分数 优势 销售渠道（联销体） 广告投放度 经营成本 小计 劣势 品牌运作 市场渗透率 企业及品牌文化 资金实力 管理机制 人才短缺 小计 总计 企业及品牌文化 相对于百事可乐，可口可乐，雀巢，统一等国外企业，娃哈哈企业及品牌的历史文化内涵缺乏。 资金实。