xx公司绩效管理体系优化设计

xx公司绩效管理体系优化设计内容摘要：

过组织结构、技术系统 和程序等来加以实施 ,主要从组织的角度来考察目标制定、绩效改进和绩效考核 , 1 看起来更像战略或经营计划等。 在这一过程中 ,个体员工虽然会受到影响 ,但不是 绩效管理所要考虑的主要对象。 绩效管理是依据员工和他们的直接主管之间达成的绩效协议来实施的一个双 向式互动的沟通管理过程。 该协议对 员工的工作职责、工作绩效如何衡量 ,员工和 主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的工作绩效 ,员工的工作对公司 目标实现的影响 ,找出影响绩效的障碍并排除障碍等问题做出了明确的要求和规 定。 绩效管理就是针对企业绩效采用一系列科学有效的措施进行管理以提高绩效。 美国学者罗伯特 ?巴克沃认为 ,绩效管理是一个持续的交流过程 ,该过程是由员工 和其直接主管之间达成协议来完成的 ,并在协议中对未来工作达成统一的目标和一 致的理解 ,将其可能受益的组织、管理者及员工都融入到绩效管理系统中来。 有效 的绩效管理系统就是通过帮助管 理者和员工更好地工作来完成组织的短期或长期 目标的过程。 可见 ,绩效管理就是通过持续动态的沟通来真正达成提高绩效、实现企业目标、 促进员工发展的目的的管理过程。 首先 ,实施绩效管理的首要目的是帮助员工个人、 部门及企业提高绩效 ,它需要管理者与员工之间的真诚合作 ,是为了更及时、更有 效地解决问题 ,而不是批评和指责员工。 其次 ,绩效管理虽然从表面看是关注绩效 低下的问题 ,但实际上却旨在促进企业的成功与进步。 最后 ,绩效管理需要平时投 入大量的沟通时间 ,从而做到“防患于未然”和“有备无患”。 1 林筠主编 .《绩效管 理》 [M].第 6?7 页 .西安 :西安交通大学出版社 ,20203 51109602371 向玉美 XX 公司绩效管理体系优化设计 绩效管理系统 绩效管理是一个动态循环的完整系统。 一个企业的绩效管理系统如果能与组织 的战略和目标相结合 ,有利于推动整体战略目标和经营计划的达成。 组织实施绩效 管理 ,最主要的目的就是为了提高组织整体的绩效 ,所以企业管理者认识到绩效管 理是一个完整体系 ,而非单纯地为每季度或年度的考核评估、制定目标而实施。 一 套完善的绩效管理系统能够从多个方面提高组织的管理能力 ,包 括衡量组织、部门、 个人绩效、确定调薪比例、员工职业生涯规划、企业文化塑造等。 目前就绩效管理系统的概念主要有以下三种观点 : (1)英国 Richard ?Williams 在所著的《绩效管理》 (1999)中把绩效管理系 统分成四个部分 :一是指导、计划 ,即为员工确定绩效目标和评价绩效的标准。 二 是管理、支持 ,即对员工的绩效进行监督和管理 ,提供反馈和支持 ,帮助他们排除 阻碍绩效目标完成的障碍。 三是考查、评估 ,即对员工的绩效进行考核和评估。 四 是发展、奖励 ,即针对考核结果 ,给予员工进行相应的奖励。 (2)Schneier、 Beatty 和 Baird(1986)认为绩效管理系统应该是一个完整 的周期 ,包括衡量和标准。 达成契约、规划、监督、帮助、控制、评估、反馈、人 事决定、开发 ,再回到衡量和标准 ,如此反复。 IMS(Institute of Manpower Studies, 英国的人力研究学会 ,现改名为就业研究学会 )(1987)的问卷中把绩效管理系统 分为几个部分 :与战略相联系的绩效计划、获得员工承诺、设定单元目标、协商个 体绩效目标和标准、观察员工绩效、收集员工绩效资料、给予反馈和指导、进行正 式的绩效评估、 发放绩效工资。 (3)我国学者付亚和、徐玉林 (2020)在研究前人观点的基础上 ,认为绩效 管理是一个动态的循环体系 ,绩效管理系统所包含的几个环节紧密联系、环环相扣。 绩效管理过程是一个完整的、封闭的环 :一是制定目标和绩效计划 ,主要是将公司 的整体战略与部门和员工个人的工作目标相联系 ,以此确定员工个人工作的具体标 准和行为 ,为绩效考核提供依据 ,同时获得员工个人对目标的承诺。 二是持续的绩 效沟通 ,这是员工执行任务的过程 ,组织在这个过程中 ,应该对员工的绩效进行反 馈、监督和指导。 三是实施考核 ,这本身也是一个动态 的持续的过程。 这一阶段的 任务是组织尽可能客观真实地对员工的绩效做出评价 ,绩效考核的标准是前面双方 共同制定的绩效合同或绩效协议。 四是绩效考核和绩效改进 ,这不仅仅是一个奖惩 4 51109602371 向玉美 XX 公司绩效管理体系优化设计 手段 ,更重要的是它能为企业提供一个促进工作改进和业绩提高的信号。 同时 ,充 分的上下沟通贯穿整个过程 ,通过高效及时的沟通 ,能够消除误解、及时纠错和提 高效率。 绩效计划 : 活动 :与员工一起确定绩效 目标、发展目标和行动计划 时间 :新绩效期间的开始绩效反馈 : 绩效实 施与管理 : 活动 :主管人员就考评结果 活动 :观察、记录和总结绩效。 绩效管理系统流程 与员工进行讨论 提供反馈。 就问题与员工进行时间 :绩效期间结束时 探讨 ,提供指导、建议 时间 :整个绩效期间 绩效考评 : 活动 :考评员工的绩效 时间 :绩效期间结束时 考评结果适用 : 员工发展计划、培训、薪酬调整、奖金发放、人事变动 1 图 绩效管理系统循环图 通过对文献的研究 ,可以得出 : (1) 绩效管理是提高企业管理水平和市场竞争力的有效手段。 (2) 绩效管理与企业的发展战略相联系 ,能够保证战略目标最终实 现。 (3) 绩效管理是一个动态系统 ,需要不断完善 ,绩效考核只是系统的一个环节。 (4) 绩效考核的结果要应用到企业管理的各个方面 ,同时绩效考核也要根据各方 面要求进行反馈和改善。 1 张文贤主编 .《人力资源管理师》 [M]第 249 页 .北京 :中国劳动社会保障出版社 ,2020 年 3 月 5 51109602371 向玉美 XX 公司绩效管理体系优化设计 绩效管理相关工具随企业竞争白热化、管理科学化 ,越来越多的绩效管理工具在实践中得到推广、 实践并论证其有效性。 以下就目前在企业绩效管理中运用较 多、理论相对较成熟的 三种工具进行简要介绍。 目标管理法 目标管理 ,MBO Management by Objective:是以目标为导向 ,以人为中心 , 以成果为标准 ,而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。 目标管理(MBO) 亦称“成果管理” ,俗称责任制。 是指在企业个体职工的积极参与下 ,自上而下地 确定工作目标 ,并在工作中实行“自我控制” ,自下而上地保证目标实现的一种管 理办法。 目标管理是现代企业管理模式中比较流行、比较实用的管理方式之一。 它的最 大特征就是方向明确 ,非常有利于把整个团队的思想、行动统一到同一个目标、同 一个理想上来 ,是企业提高工作效率、实现快速发展的有效手段之一。 优点 : (1)目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。 对于那些在技 术上具有可分性的工作 ,由于责任、任务明确目标管理常常会起到立竿见影的效果 , 而对于技术不可分的团队工作则难以实施目标管理。 (2)目标管理有助于改进组织结构的职责分工。 如果组织目标的成果和责任只划 归一个职位或部门 ,很容易出现授权不足与职责不清等缺陷。 (3)目标管理启发了自觉 ,调动了职工的 主动性、积极性、创造性。 由于强调自 我控制 ,自我调节 ,将个人利益和组织利益紧密联系起来 ,因而提高了士气。 (4)目标管理促进了意见交流和相互了解 ,改善了人际关系。 缺点 : (1)目标难以制定。 组织内的许多目标难以定量化、具体化。 许多团队工作在技 术上不可解。 组织环境的可变因素越来越多 ,变化越来越快 ,组织的内部活动日益 复杂 ,使组织活动的不确性越来越大。 这些都使得组织的许多活动制订数量化目标 是很困难的。 (2)目标管理的哲学假设不一定都存在。 Y 理论对于人类的动机作了过分乐观的假 设 ,实际中的人是有“机会主义本性 ”的 ,尤其在监督不力的情况下。 因此许多情 6 51109602371 向玉美 XX 公司绩效管理体系优化设计 1 况下 ,目标管理所要求的承诺、自觉、自治气氛难以形成。 (3)目标商定可能增加管理成本。 目标商定要上下沟通、统一思想是很费时间的。 每个单位、个人都关注自身目标的完成 ,很可能忽略了相互协作和组织目标的实现 , 滋长本位主义、临时观点和急功近利倾向。 (4)有时奖惩不一定都能和目标成果相配合 ,也很难保证公正性 ,从而削弱了目 标管理的效果。 鉴于上述分析 ,在实际中推行目标管理时 ,除了掌握具体的方法以外 ,还要特 别注意把握工作的性质 ,分析其分解和量化的可能。 提高员工的职业道德水平 ,培 养合作精神。