项目时间管理2案例三项目经理的困扰

项目时间管理2案例三项目经理的困扰内容摘要：

是用户需求调查的主要负责人，与用户沟通的主要协调人。 与系统设计师组成系统分析小组，执笔起草用户 需求报告（按道理这份报告应该用户撰写，但通常情况下都要软件开发商代劳）、系统可行性分析报告、系统需求说明和设计任务书等，制定系统开发计划，制定系统测试方案，制定系统试运行计划。 系统设计师（原来习惯称高级程序员），参加系统分析小组，参加用户需求调查，分别着重于服务器端或客户端或中间层协助系统分析员进行可行性分析，协助系统分析员完成各项系统分析报告。 用户需求报告和需求说明获得用户评审通过后，分别着重于服务器端或客户端或中间层制定详细的设计任务书，制定程序设计风格，制定软件界面风格，指定参考资料，确定可引用的软 件资源，指导程序员的工作。 程序员，在系统设计师的直接指导下开展工作，严格按照设计任务书的要求进行设计，不许追求个人风格，强调沟通与协作，培养务实求精的工作作风。 档案控制员，可以一个项目配置一个，同时兼做部分测试员的工作，也可以几个项目配置一个专职的档案控制员。 档案控制员负责保管好项目每一个阶段的文档，编好号，建好索引，方便查阅，又要保证档案的完整、安全和保密。 另一个职责是做好软件的版本控制工作，每次正式发布的软件或阶段性的软件程序员必须将源代码和相关的说明书交给档案控制员统一打包、编译、建档。 每次评审的 问题清单，开发过程中遇到的主要技术障碍和解决途径等。 阶段进行公司层面的汇报，掌握公司领导对项目进展的看法和意见，并进行调整 ： 公司成立技术委员会，由主管技术的副总或总工程师、技术部经理、各项目负责人等组成，确定公司技术工作的发展方向，参与研究公司的产品发展方向，研究各项目组的协调问题，重大项目的联合公关，研究人员配置，软件配置和管理，研究项目间的资源共享问题。 4 案例九 电信模块局建设项目时间管理 问题 1 在进行准备阶段进度控制时关键要做好哪些工作。 答： 在进行准备阶段进度控制时关键要做好：各个阶段完全按照过程化的思想，有严格的输入输出产物。 在活动定义阶段，主要是按照工作分解结构和项目范围说明书，把项目分解成更小的活动单元，并且确定里程碑。 里程碑是项目中的重大事件，通常指一个主要的可支付成果的完成。 项目的里程碑是项目的各个关键点，形成了整个项目的骨架，是表示项目外部工作的接口。 项目经理通过里程碑的可以宏观的了解整个项目的完成情况，并根据实际情况做相应的决策调整。 活动排序阶段主要是明确各个活动之间的依赖关系。 以来关系包含硬逻辑关系、软逻辑关系与外部逻辑关系。 硬逻辑关系是只工作、活动之间固有的、不可改变的关系；软逻辑关系是各活动之间由项目组确定的，可随项目情况做适当调整的关系。 外部逻辑关系一般指项目外部的各种约束关系。 活动资源估算主要是决定需要用什么资源，用多少资源。 结合本组织内部个资源情况以及各种临界资源的需求情况来合。