论邮政公司的全面预算管理

论邮政公司的全面预算管理内容摘要：

管理， 从而导致全面预算管理与 邮政公司的 战略目标存在严重的脱节，短期财政预算案的目标和长期发展战略和规划相互冲突，进而影响长期的预算目标。 全面预算控制弱，全面预算管理考核难 邮政公司 对其全面预算管理 的施行进程缺乏有效的控制，在 预算执行 出 现偏 差 时又不能及时 纠正 ，更没有建立起 严格的考核 体系，使得公司的 预算目标 很难达成 ，具体来说： ⑴ 不能时时监控。 邮政公司 相关部门 不能及时准确的收集、整理和传递 预算信息 ，以至于全面预算工作在进行考核时简单地把收入、利润指标与工资挂钩，没有将预算执行考核与企业部门核算有机结合，缺乏有效的监控措施和明确的预 算执行流程， 各具体责任中心并未落实预算考核。 费用控制的意识在各费用发生部门相当缺乏，造成总支出超标成正常状况等情况，致使预算考核未能很好地起到奖勤罚“懒”的作用，员工积极性严重挫伤。 ⑵ 考核方式过于简单。 好多管理者错误的认为只要收入和利润指标完成就行了，预算执行过程和成本费用可以不去管， 这种 缺乏必要的分析、预警和考核 的 机制，往往造成绝对指标上涨，实质经营质量下滑。 预算反馈信息质量不高，薪酬激励与公司预算目标不匹配，预算执行的奖惩不够明确及约束不严，在一些不可量化的指标的考核中，例如客户满意度指标，考 核方常常参杂一定的个人情感去评价被考核方，或者存在着考核后没有相应的奖励或者惩罚措施，企业缺乏应有的激励机制，使得预算考核仅仅只是一种形式。 还有企业对超预算的支出并没有过分关注，预算的调整对被考核方的积极性并没有明显的影响，考核的刚性差，挫伤了被考核方的利益，影响了预算的约束和激励作用。 全面预算面临风险波动大，全面预算管理难 现代邮政不是简单的速递、保险 、 报刊、储蓄 等合同的签订。 它所出售的是一个按一定流程管理解决企业的各种疑难问题的设计方案，该流程能达到使程序简单化、成本降低化、管理水平改善、企业 经济效益和市场竞争能力提高的效果，这就造成 邮政公司 经营过程中产生一些风险：主要包括与客户合同的责任风险、与分包商合同的责任风险、与信息系统提供商合同的责任风险、承担第三者法律责任风险等等。 国际金融危机蔓延全球时，其影响也渗透到经济、政治、社 会、生活的方方面面，受其影响的行业越来越多。 这充分说明中国诸多行业 预算存在着问题，对系统风险的预测、驾驭能力无法跟进，全面预管理未能真正服务于经营、控制经营风险的作用。 7 全面预算管理作为 邮政公司 的重要的内部控制制度，是企 业能否能持续、健康、高效的经营关键。 预算时未考虑合同 的合理性、完善性，即不能规范与协调行业管理， 也不能从源头抓起，采取防范措施、建立风险评估机制、制定风险管理程序等。 目前业 内 通常是通过作业层面的各业务模块的具体作业指标来评价作业活动的效果，在实际工作中只重视业务流程中各业务点评价指标的设计及考核。 8 5 邮政公司 全面预算管理出现问题的原因分析 全面预算管理认识欠深入 全面预算管理是个系统工程，更 是一项难度较大的 综合性 管理活动，需要不断的摸索、不断的总结，才能管理出成效与水平。 邮政公司 的 不少管理者对全面预算管理的认识 尚 不充分，致使企业实施全面预算管理从一 开始就不全面，由于 有关 部门无法及时掌握瞬息万变的市场信息，决定了其对本企业生产经营状况没有充分的认知，所编制的预算与企业的实际经营状况难免有差距， 进而 难以实现全面预算管 理有效配置资源的初衷。 实际上对邮政公司全面预算管理的了解和认识需 要包括基层人员了解认识、中层管理人员了解认识以及高层管 理者了解认识。 只有明确各专业局 的各个层级的员工 在全面预算管理中各自扮演的角色和应履行的职责，才能充分发挥全面预算管理的作用。 另外，不少邮政公司 的管理者 单纯地认为实施全面预算管理的 目的仅仅是为了在企业管理水平认定方面得到有关部 门和单位的认同 —— 只是简单的把是否实行全面预算管理作为衡量企业管理水平高低的一个标准，导致企业全面预算管理 的 作用难以发挥。 全面预算目标导向不明确 邮政公司 是以目标利润为导向而进行的全面预算，缺乏明显的战略指导，使企业目标和年度预算指标之间缺乏明确直接的联系，各责任部门无法看到自身行为对企业目标的作用与影响，很容易使部门局部效 益的提高和企业总体目标被责任部门预算目标取代。 邮政企业推行的全面预算管理在没有战略的指导下，就使企业忽视长期活动，而只重视短期的预算目标，使短期预算指标不适应企业的长期 发展战略，各期编制的预算衔接性差，这样的预算对邮政企业长期发展目标的实现起不到积极作用，管理也难以取得预期的效果。 所以全面预算管理过程必须是围绕 邮政公司 战略的制定、实施、控制而采取一系列措施的全过程。 全面预算是企业战略目标的具体体现，战略目标要具有可操作性，必须通过预算的编制体现出来，才能把握全面预算管理的正确目标和方向。 全面预算管理的分析与考核不健全 邮政公司 全面预算的分析与考核不健全，主要 表现有 ：一是在实践中， 邮政公司 的全面预算管理 编制没有细化，支出项目没有硬化，预算监督难落实；二是 邮政公司 的全面预算管理编制时兴师动众、轰轰烈烈。 但预算编制完成后，对其预算执行过程中发现的问题没有研究落实、 或 对发现的问题视而不见，或只关心 利润等主要财务指标的落实，而对其他问题则不进行充分沟通、协调，更 没有及时纠正偏差；三是预算管理执行的结果与绩效 9 评价没有有机结合，预算的刚性在弱化。 全面预算管理受外界影响风险大 全面预算包括日常业务预算（经营预算）、特种决策预算（资本预算）与财务预算三大类内容。 日常业务预算是关于日常经营活动如销售、采购、生 产 等需要多少资源以及如何获得和使用这些资源的计划。 特种决策预算是企业对将要着手的长期工程（如 研究开发）和将要引进的固定资产（如生产设备）等的投资与筹资计划。 财务预算 则 是指专门反映各种预算包括公司未来一定 预算期内一系列预计经营成果、财务状况、现金收支等价值指标的总称， 它具体包括预计资产负债表、预计利润表和现金收支预算等内容。 ② 处于市场经济运行流通环节的 邮政公司 ，本身 从事的 就是一个风险较高的商业服务活动。 比 如邮政的速递物流公司 因交通事故等原因引发的赔偿纠纷和理赔风险；再如 其 作为承 运人，经常会遇到客户因迟延交货而 提出倒签提单或预借提单的要求等。 此外， 邮政公司 所经营的诸如 函件、包裹、集邮 、报刊 等业务 都 面临着企业定单减少、市场萎缩、费用提高、 成本加大、市场不确定性增加等新的运营压力。 然而， 这些新的形势、新的变化对预算产生的影响 很 难显化。 所以 邮政公司 在面对复杂多变的市场环境下，确保预算编制的准确性就成了一个难以攻破的难题。 ② 陈国庆 ,黄志姚 ,维松 .全面预 算管理 [M] .北京 ： 经济科学出版社 ,2020： 3335 . 10 6 邮政公司 全面预算管理中存在问题的对策 落实全面预算管理责任， 引导全员参与 全面预算管理需要企业内部各部门分工配合、齐心合力，各个部门一起参与编制，才能增强预算的科学性、权威性以及前瞻性。 全面 预算涉及企业经营活动的各个环节，而这些环节的工作都是由不同的部门和个人分担的，所以 首先 要增强干部和职工的全员参与预算的意识，引导大家树立“凡支必预，无预不支”的观念。 全面预算管理不应只 是管理层所关心的工作，更是 需要管理层和基层员工全员 参与的一项管理工作。 邮政公司全面预算管理涉及内部的每名成员，一方面预算目标要层层分解，让每一位职工参与全面预算管理，建立成本效益意识。 另一方面邮政公司全面预算管理是一种涉及组织各个层次的责权关系的制度安排，其顺利通行需要企业上下统一思想并密切配合，只有要全体员工认同预算，他们 才会为预算目标而努力。 所以，邮政公司全编制面预算让每位员工积极的参与进来，既可以发掘员工的主人翁精神，又可以促进员工在更广阔的范围内交流各种信息。 这样能尽量避免预算执行过程中出现的脱节现象，增加预算的整体性、科学性、可操作性。 此外，公司需加强监管，力争全过程跟踪、全岗位落实、 全内容管控 ，确保预算执行到位，力争取得实效。 全员参与全面预 算编制，不但能让员工接受并重视预算，还能减少基于信息的不对称性可能给企业管理当局和其他员工带来的负面影响。 一个成功的企业，很大程度上 是靠人力资源的有效调动，团队干劲的充分发挥 来促成的。 因此无论是企业管理多么规范，流程多么严谨，都不能忽视任何个人与团队的主观意识和能动性。 可以说，谁能有效调动人的潜能，谁将 是最大的赢家。 因此，提升全员参与全面预算管理的积极性， 不仅仅 能使 员工受益，更 是企业永续经营的动力与基础。 以战略目标为导向，编制全面预算管理 战略导向原则是指整个预算编制思想要体现公司的发展战略、编制工作过程中要以公司的战略规划为依据，年度预算要切实反映本企业自身经营发展目标的要求，服从公司的。