绩效管理知识汇编

绩效管理知识汇编内容摘要：

自身的、主观性影响因素，后两项则是客观性影响因素。 可用公式表如下： P=F(SOME) 式中 P 为绩效， S 是技能， O 是机会， M 是激励， E 是环境。 此式说明，绩效是技能、激励、机会与环境四变量的函数（参见余凯成主编《人力资源开发与管理》企业出版社）。 绩效考核的目的 绩效考核的目的主要是行政管理性的，如制定调迁、升降、委任、奖惩等人事决策；但其目的也有培训开发性的，如绩效考核结果对被考评者的反馈，以及据此结果制定与实施培训计划等。 绩效考核的主要目的包括： 绩效考核本身首先是一种绩效控制的手段，但因为它也是对员工业绩的评定与认可，因此它具有激励功能，使员工体验到成就感、自豪感，从而增强其工作满意感。 另一 方面，绩效考核也是执行惩戒的依据之一，而惩戒也是提高工作效率，改善绩效不可缺少的措施。 按照社会主义的按劳付酬原则，绩效考核之后使应论功行赏；所以绩效考核结果是薪酬管理的重要工具。 薪酬与物质奖励仍是激励员工的重要工具。 绩效考核结果也是员工调迁、升降、淘汰的重要标准，因为通过绩效考核可以评估员工对现任职位的胜任程度及其发展潜力。 绩效考核对于员工的培训与发展有重要意义。 一方面，绩效考核能发现员工的长处与不足，对他们的长处应注意保护、发扬，对其不足则需施行辅导与培训。 对于培训工作，绩效 考核不但可发现和找出培训的需要，并据此制定培训措施与计划，还可以检验培训措施与计划的效果。 在绩效考核中，员工的实际工作表现经过上级的考察与测试，可通过访谈或其他渠道，将其结果向被评员工反馈，并听取其瓜、说明和申诉。 因此，绩效考核具有促进上、下级间的沟通，了解彼此对对方期望的作用。 绩效考核的结果可提供给生产、供应、销售、财务等其他职能部门，以供制定有关决策时作为参考。 绩效考核的原则 员工在企业工作，希望自己的工作成绩得到企业的认可，得到应有的待遇；希望通过个人的努力取得事业上的进步 ；同时更希望得到上级对自己努力方向的指点。 为了满足员工渴望公正评价的要求，在绩效考核中应确立以下基本原则： 明确化、公开化原则 企业的人事考评标准、考评程序和考评责任都应当有明确的规定，而且在考评中应当遵守这些规定。 同时，考评标准、程序和对考评责任者的规定在企业内部应当对全体员工公开。 这样才能使员工对人事考评工作产生信任感，对考评结果也易持理解、接受的态度。 客观考评的原则 人事考评应当根据明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，尽量避免掺入主观性和感情色彩。 也就是说，首先要做 到 “ 用事实说话 ”。 考评一定要建立在客观事实的基础上。 其次要做到把被考评者与既定标准作比较，而不是在人与人之间进行比较。 单头考评的原则 对各级员工的考评，都必须由被考评者的 “ 直接上级 ” 实施。 直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现（成绩、能力、适应性），也最有可能反映真空情况。 间接上级（即上级的上级）对直接上级作了的考评评语，不应当擅自修改。 反馈的原则 考评的结果（评语）一定要反馈给被考评者本人，否则就起不到考评的教育作用。 在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行说明解释 ，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力方向的参考意见等。 差别的原则 考核的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考评评语在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别，使考评带有刺激性、激励员工的上进心。 当然，对考评承担者进行充分培训，使其尽量排除主观因素，并能够对考评标准有准确的、统一的理解，也是非常重要的。 绩效考核的程序 绩效考核是企业根据员工的职务说明，对员工的工作业绩（包括工作行为和工作效果）进行考察与评估。 绩效考核的程序一般分为 “ 横向程序 ” 和 “ 纵向程序 ” 两种。 横向程序 横向程序是指按绩效考核工作的先后顺序形成的过程进行，其主要环节有下列几项： （ 1）制定绩效考核标准。 这是在绩效考核时为避免主观随意性所不可缺少的前提条件。 绩效考核标准必须以职务分析中制定的职务说明与职务规范为依据，因为那是对员工所应尽职责的正式要求。 （２）实施绩效考核。 即对员工的工作绩效进行考核、测定和记录。 根据考核的目，绩效考核可是全面的或局部。 （ 3）绩效考核结果的分析与评定。 绩效考核的记录需与既定标准进行对照来作分析与评定，从而获得绩效考核的结论。 （４）结果反馈与实施 纠正。 绩效考核的结论通常应与被考评员工见面，使其了解组织对自己工作的看法与评价，从而发扬优点，克服缺点。 但另一方面，还需针对绩效考核中发现的问题，采取纠正措施。 因为绩效是员工主、客观因素的综合反映，所以纠正不仅是针对被考评的员工，也需针对环境条件做出相应调整。 纵向程序 纵向程序是指按组织层级逐级进行绩效考核的程序。 绩效考核一般是先对其层绩效考核，再对中层绩效考核，最后对高层绩效考核。 开成由下而上的过程。 其主要环节有下列几项： （ 1）以基层为起点，由基层部门的领导对其直属下级进行绩效考核。 考 核分析的单元包括员工个人的工作行为（如是否按规定的工艺和操作规程进行的等），员工个人的工作效果（如产量、废品率、原材料消耗率、出勤等），也包括影响其行为的个人特征及品质（如工作态度、信念、技能、期望与需要等）。 （ 2）基层考核之后，便会上升到对中层部门的层次进行考核，其内容既包括中层负责干部的个人工作行为与特征，也包括该部门总体的工作绩效（如任务完成率、劳动生产率、产品合格率等）。 （ 3）待逐级上升到公司领导层时，再由公司所隶属的上级机构（或董事会），对公司这一最高层次进行绩效考核，其内容主要是经营 效果方面硬指标的完成情况（如利润率、市场占有率等）。 绩效考核指标体系的设计程序 确定绩效考核指标体系要经历以下四个步骤： 工作岗位分析。 根据考核目的，对被考核对象所在岗位的工作内容、性质、完成这些工作所应履行的岗位职责和应具备的能力素质、工作条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定出绩效考核指标。 一般地，目前中国企业大都根据企业给每个工作岗位制定的职责、要求，来确定相应的绩效考核指标体系，当然，为了减少管理成本，并不是将所有的岗位职责、要求 都作为考核的指标，而是选取每一企业看来至关重要的岗位职责作为绩效考核指标。 理论验证。 论据绩效考核的基本原则与原则，对所设计的绩效考核指标进行论证，使其具一定的科学依据。 进行指标分析，确定指标体系。 根据工作岗位分析所初步确定的指标，运用绩效考核指标体系设计方法进行指标分析，最后确定绩效考核指标体系。 在进行指标分析和指标体系的确定时，往往将几种方法结合起来使用，使指标体系更加准确、完善、可靠。 修订。 为了使确定好的指标更趋合理，还应对其进行修订。 修订分为两种：（ 1）考核前修订。 通过专 家咨询法，将所确定的指标提交领导、学术权威或专家进行审议，征求意见，修改、补充、完善绩效考核指标体系。 （ 2）考核后修订。 根据考核结果应用之后的效果等情况进行修订，使考核指标内容更加理想和完善。 绩效考核的方法 常用的绩效考核方法主要有以下七种： 分级法； 量表绩效考核法； 强制选择法； 关键事件法； 评语法； 立体考核法； 情景模拟法。 所谓分级法是指按被考评员工绩效相对的优劣程序，通过比较，确定每人的相对等级或名次来的方法。 按照分级程序的不同，分级法又可分为以下五种： （ 1）简 单分级法。 即在全体被考评员工中挑选出绩效最出色的一个列于序首，再找出次优的列作第二名，直到最差的一个列于序尾。 （２）交替分级法。 即首先找出最优者，然后再找出对比最鲜明的最劣者；下一步接着找出次优者、次劣者；如此循环程序，由易渐难，绩效中等者较为接近，必须仔细辨别，直至全部排完为止。 (3)范例对比法。 此法通常从五个维度进行考评，即把品德、智力、领导能力、对职务的贡献和体格，作为考评的标准尺度。 每一维度又分为优、良、中、次、劣五个等级。 然后就每一个维度的每一等级，先选出一名适当的员工作为范例。 实施 绩效考核时，将每位被考评的员工和这些范例逐一对照，按他们与各相应范例的近似程度来给他们评出等级分，最后以各维度分数的总和，作为此被考评员工的绩效等级分类。 （ 4）对偶比较法。 此法是将全体员工逐一配对比较，按照配对比较中被评为较优的总次数来确定等级名次。 这是一种比较系统的程序，但此法通常只考评总体状况，不分解难度，也不测评具体行为，其结果也是仅有相对等级顺序。 当被考评人员达 10 人以上时，对偶比较次数太多时，其方法也就不可行了。 （ 5）强制分配法。 此法是按事物 “ 两头小，中间大 ” 的正态分布规律，先确定好各 等级在总数中所占的比例。 例如若划为成优、中、劣三等，则分别占总数的 30％、 40％、 30％；若分成优、良、中、差、劣五个等级，则每等级分别占 10％、 20％、 40％、20％与 10％。 然后按照每个绩效的相对优劣程度，强制列入其中的一定等级 绩效考核的分类 绩效考核的分类通常从以下几个方面来进行： 按时间划分。 可分为定期考核和不定期考核，定期考核又可分为半年期、一年期和二年期、三年期不等。 按内容划分。 可分工作态度考核、工作能力考核、工作绩效考核、综合考核等。 按目的划分。 可分为例行考 核、晋升考核、转正考核、评定职称考核、培训考核、对新员工考核等。 按考核对象划分。 可分为对员工考核、对干部考核。 对干部考核，又可分为对领导干净、中层干部、科技人员的考核。 按考核主体划分。 可分为上级考核、自我考核、同事考核、专家考核和下级考核，以及综合以上各种方法的立体考核。 按考核形式划分。 可分为口头考核与书面考核、直接考核与间接考核、个别考核与集体考核。 按考核标准的设计方法划分。 可分为绝对标准考核和相对标准考核。 所谓绝对标准考核即按同一尺度去衡量相同职务人员，它可以明确 地判断员工是否符合职位要求以及符合的程度。 小组内部同类人员相互比较作出评价。 它可以确定人员的优劣顺序，但不能准确地把握员工与职位要求之间的符合程度。 绩效考核的技巧 实行绩效考核体制之前，应先对公司的管理层做一个调整，做一个考核，这个考核分工作态度、工作技能、工作效率、工作成绩、团队意识、沟通能力、配合能力、员工印象几方面，只有先将管理层考核清了，调整到位了，员工才会相信您的绩效考核体制，才会配合您的工作，也才会再次调动起积极性。 企业需要根据自己企业的特点建立有效的绩效考核体系，但最重 要的一点是将绩效考核建立在量化的基础上，而不能是模糊的主观评价。 如果企业的业务是销售性质的，则可根据员工的销售额和销售利润来建立量化的考核体系；如果企业的性质是生产型的，则需要根据不同的岗位所承担的不同的生产任务和合格率等设计考核体系。 通常情况下标准评分体系的效果并不理想（对于记件工作等容易量化的情况除外）。 即使建立了标准评分表格，最终仍然要通过人来评分。 建议根据工作的性质分成较小的小组，由领导部门对不同的小组进行评估，以此为基础由组长对小组成员评分。 领导部门对组长充分放权，让更了解每一个小组成员的组长承担 更多的责任。 一项好的考核制度一定希望达到这样的目标：被考核的人员觉得是可接受的，考核人觉得是可操作的，公司觉得可以鼓励员工努力工作的。 实际上同时达到上述目标是很难的。 最常见的结果，是谁都不满意。 所以绩效考核做不好还不如不做好。 一个 100 多人的企业，想要建立一套考核制度一定要考虑好准备达到的目标。 主管的主观判断会挫伤员工的积极性，那是他的管理水平问题，需要更多的培训。 完善的考核体系至少应包括： 详细的岗位职责描述及对职工工资的合理培训； 尽量将工作量化； 人员岗位的合理 安排； 考核内容的分类； 企业文化的建立，如何让人成为 “ 财 ” 而非人 “ 材 ” 是考核前须要考虑的重要问题。 明确工作目标； 明确工作职责； 从工作的态度（主动性、合作、团队、敬业等）、工作成果、工作效率等几个方面进行评价； 给每项内容细化出一些具体的档次，每个档次对应一个分数，每个档次要给予文字的描述以统一标准（比如优秀这个档次一定是该员工在相头的同类员工中表现明显突出的，并且需要用具体的事例来证明）； 给员工申诉的机会。 绩效考核－关注过程还是关注结果 绩效考核是从上到下层层分解、落实公司目标的手段，也是营造、强化公司核心价值观的载体。 绩效考核关注过程或是关注结果，考核的内容各有侧重，适用的情况也不一样，体现两种完全不同的企业文化。 关注过程的绩效考核注重员工的工作态度和能力，评估内容主要集中在员工工作过程中的行为、努力程度和工作态度。 它营造的是一种比较感性、和谐的文化氛围。 在完善的考评体系下，员工依照公司的期望和要求付出努力，就应该出现与公司期望相近的结果。 否则，管理者就要重新审视考核标准，以及员工的素质和能力，从而采取相应的措施。 关注过程的绩效考核多为考评工具较科学、企业文化更倾向于 以人为本。