毕业论文便利店物流管理配送

毕业论文便利店物流管理配送内容摘要：

分别是 42 转 /年、 12 转 /年、 9 转/年 [1]。 第二是分拣错误率，拣货员在分拣过程中难免会记错分拣货位与分拣数量，导致 12 分拣错误。 第三是分拣速度，为每个门店配货的时长，在门店数少时，每家店是 60 秒还是 90 秒差别不大，但当便利门店迅速扩大到几百家到 1000 多家时，这个差别就会向两头放大。 最后是库存损耗率，库存损耗多是货品在库内过期而发生的损耗，可以通过先进先出管理方法来降低。 零售企业内部物流管理的一体化是实现零售业供应链物流管理的基 础。 实际 上 ，对于零售企业内部而言，它同样有一个供应链 (称为狭义的供应链 )，包含有采购获取和销售支持等物流作业，此时的存货流和信息流只是在企业内部实现了集成，还没有突破企业的边界。 随着买方市场的形成和竞争的增加，零售业只有突破企业的界限，与上游企业和下游顾客建立一体化的供应链关系，才能快速地应变市场的变化，满足消费者的需求。 此时的供应链是广义的供应链。 其中的存货流和信息流已经突破企业的界限，延伸到上游的供应商和 下 游的消费者，物流管理实现了供应链管理基础上的一体化。 建立战略性合作伙伴关系是供应链战略管理的重 点，供应链管理的关键就在于供应链各节点企业之间的联接和合作，以及相互之间在设计、生产、竞争策略等方面良好的协调。 只有通过渠道范围内各企业的合作，包括市场营销和物流管理所需要的成功配送才能得到充分的满足，顾客期望的满足才有保证。 通常，形成这种战略合作关系的原因是为了降低供应链总成本、降低库存水平、增强信息共享水平、改善相互之间的交流、保持战略伙伴相互之间操作的一贯性、产生更大的竞争优势，以实现供应链节点企业的财务状况、质量、产量、交货期、用户满意度以及业绩的改善和提高。 对零售业而言，建立这种供应链管理关系， 就是要把以产品为核心转向以集成和合作为核心，通过建立共同的信息交易平台，彼此的业务分工，充分发挥各自的核心能力，满足消费者的期望，实现供应链网络各节点的共赢 [8]。 便利店的物流不同于超市物流。 超市物流配送与便利商店物流配送最大的差别，在于超市业者就其所需地发展较健全的生鲜中心，但在干货与物流配送体系，脚步还是比便利商店来得缓慢些。 但话又说回来，经营一家自属的专业物流中心，其硬体设备、资讯系统、土地取得等等之巨额投资，自然不在话下，而人事的管理、车队的配送素质要求，也是经营者必需绞尽脑汁、投入相当心力之处。 所以，超市业者采用何种渠道配送，其成本的评估是不得不谨慎考虑的。 上述的现象，也许是因为超市的连锁店数较少的缘故。 这种情形，证明了超市连 13 锁店数要达到相当规模时，业者才有可能发展完整的超市物流配送体系，包括自属专业的生鲜中心、干货物流中心、低温物流中心。 反观店数呈现个位数的超市业者，正由于规模较小，较难整合物流配送，所以由厂商来配送的机率就大了很多 [9]。 便利店的发展现状 美国是便利店的发源地，最早出现于 20 世纪 20 年代，其前身是一家名为“南大陆制冰公司（ Southland Ice Corporation）”的冰块销售门店，后来为了降低门店管理成本，扩大门店的经营范围，便产生了 711 的雏形。 1946 年 1 月 24 日，南大陆制冰公司正式成立 711 便利店。 20 世纪 60 年代，黑咖啡、三明治、热炸面包等方便食品开始进入千家万户，便利店也随之迅速地成为零售业中一个独立的、颇具效率的业态。 自此以后，美国的便利店便一直处于快速发展时期 [10]。 现阶段 我国便利店发展有如下几个特点： 国内便利店发展迅速，但地区发展呈现明显的差异性 自 1992 年 10 月，日本 711 便利店进入深圳，中国诞生了第一家便利店。 虽然在中 国市场发展起来的便利店大多属于外资系列，如 Et 本的罗森、香港的百式和百家等，但本土的便利店发展也是非常迅速的。 以联华、可的、良友等为代表的便利店发展速度都很快。 我国一些经济发达城市进行的大规模新城区规划与老城区改造为收入水平相当的消费者相对集中居住创造了条件，所以在中国沿海或发达地区，便利店的发展非常迅猛，国内的便利店首先是从上海和广东两地发展起来的，它们也是目前发展得最好的地区，尤其是上海，其发展最好的几家便利店已经基本形成了规模化经营的格局。 便利店密集程度已经接近便利店发达的日本和中国台湾地区。 2020 年底，上海各品牌便利连锁店约 6000 个。 业内人士预测， 2020 年前，上海便利店将达到 1 万家，平均每 1700 人拥有一家便利店 (以 1700 万常住人口计算 )。 然而，门挨门的激烈竞争也使上海便利店目前陷入几乎全线亏损的窘境。 广东便利店谨慎布点，有亏有赢。 尽管深圳是我国便利店发展最早的城市，但与上海相比，其店铺数量明显少得多。 在深圳市，发展比较成熟的便利店是香港 71 1 和本土万店通便利店。 广州目前有便利店 1000 多家，从总体上看，广州便利店呈现直营店 14 亏损、加盟店赢利的发展特点。 东莞市以本土的美宜佳便利店最为突出 ，在 2020 年年底已成功进入广州和深圳市场。 由于公司发展策略能随市场变化而变化， 目前 90％以上的门店都处于赢利状态。 北京便利店业态尚处在成长期阶段，北京市政府主管部门从 2020 年开始大力推进便利店业态的发展，引入了联华这样的国内便利店巨头。 但北京目前的便利店数量不到2020 家，在新型社区尤其匮乏。 目前北京连锁便利店发展的制约因素明显，主要是北京居民消费和生活习惯与便利店的模式还不完全吻合；另外，北京的物流配送在结构上倾向于为大卖场、大超市等集中性大规模送货，还不能适应为便利店零散的小规模送货。 现在的物流 发展水平、配送能力还达不到便利店所要求的每天 1— 2 次的配送要求。 便利店业态定位不够明确，经营缺乏个性化 超市发展到相对成熟的阶段后，便形成了便利店。 便利店是从超市中分化出的一种零售业态。 我国便利店在竞争中没有划清和超市、杂货店的界限，没有很好的体现出便利性的特点，使其在竞争中不具备优势。 在国内，许多便利店与超市的差别仅在店面面积和商品品种、数量上。 开一个小店，延长营业时间，仅提供某些购买的便利即可称为便利店。 但实际上商品结构、价格结构、设置配置都类似于超市，基本沿用超市的业务流程及营销策略等。 对于目 标客户和自身定位的模糊，以及便利店在选址上没有一定标准可循，导致扎堆现象严重，网点过多过密，同时忽略了另一些商圈，使便利店在地理位置上的便利性并没有充分体现，价格上也缺乏竞争力。 便利店在我国许多地方更像是小型超市，而其业态定位不准确使商品品种单调、价格高、周转慢，导致整个运营成本提高，从而制约了便利店的发展。 国内许多便利店没有自己的经营特色，对顾客来说，只能在便利店内购买大众化的商品，没有突出便利店“必需品、急需品、即食品”的优势。 便利店缺乏自主开发或主导别人开发特色商品的能力，没有做到商品的差异化。 同时 作为优于其他零售业态的重要特征的多元化服务方式也未得到充分体现。 连锁整合，形成规模优势 外资便利店之所以一进入中国市场就能够形成明显优势，主要是通过连锁经营，形成规模采购和规模销售形成良性循环机制。 早期众多内资独营便利店也已开始摆脱门店 15 经营的限制，通过各个分店对广告、信息、市场推广、统一配送、经营管理模式等资源的共享，最终通过规模效应实现了利润的增长。 目前连锁店大规模连锁整合方法有两种：其一，知名度较高的企业输出其品牌、管理技术，形成特许加盟模式，将小的便民店纳入体系；其二，在总店下新建众多分支机构 ，达到规模连锁经营的目标。 无论何种方式，其目的是利用规模连锁的优势降低服务总成本 [11]。 3 711 的物流模式 711 的物流发展历程 711 便利店诞生于美国，前身是成立于 1927 年的 “南大陆制冰公司 ”。 当时由于电冰箱并未普及，冷藏用的冰块成为生活中不可缺少的必需品。 在南大陆制冰公司销售冰块的约翰 杰夫森 戈林，非常关心顾客服务的改善，他做出了夏季店铺天天开，每天营业 16 个小时的决定，这项服务深受当地居民的欢迎。 不仅如此，戈林通过仔细调查当地居民的购买意愿和需求，发现当地居民不仅希望他能销售 冰块，而且还希望他能适时地销售其他生活用品。 比如：牛奶、鸡蛋、面包等等。 为此，戈林提议南大陆公司为自己负责的店铺提供更多的便利商品，并得到了公司的首肯 [12]。 711 的物流管理模式先后经历了三个阶段 3 种方式的变革。 起初， 711 并没有自己的配送中心，它的货物配送依靠的是批发商来完成的。 以日本的 711 为例，早期日本711 的供应商都有自己特定的批发商，而且每个批发商一般都只代理一家生产商，这个批发商就是联系 711 和其供应商间的纽带，也是 711 和供应商间传递货物、信息和资金的通道。 供应商把自己的产品交 给批发商以后，对产品的销售就不再过问，所有的配送和销售都会由批发商来完成。 对于 711 而言，批发商就相当于自己的配送中心，它所要做的就是把供应商生产的产品迅速有效地运送到 711 手中。 为了自身的发展，批发商需要最大限度地扩大 自己的经营，尽力向更多的便利店送货，并且要对整个配送和定货系统做出 规划，以满足 711 的需要。 渐渐地，这种分散化的由各个批发商分别送货的方式无法再 满足规模日渐扩大的711 便利店的需要， 711 开始和批发商及合作生产 商构建统一的集约化的配送和进货系 16 统。 在这种系统之下， 711 改变了以往 由多家批发商分别向各个便利店 送货的方式，改由 l 家在一定区域内的特定 批 发商统一管理该区域内的同类供应商，然后向 711 统一配货，这种方式称为集约化配送。 集约化配送有效地降低了批发商的数量，减少了配送环节，为 711 节省了物流费用。 特定批发商 (又 称为窗口批发商 )提醒了 711，何不自己建一个配送中心 ?与其让别人掌控自己的经脉，不如自己把自己的脉。 711 的物流共同配送系统就这样浮出水面，共同配送中心代替了特定批发商，分别在不同的区域统一集货、统一配送。 配送中心有一个电脑网络配送系统，分别与供应商及 711 店铺 相连。 为了保证不断货，配送中心一般会根据以往的经验保留 4 天左右的库存，同时，中心的电脑系统每天都会 定期收到各个店铺发来的库存报告和要货报告，配送中心把这些报告集中 分析，最后形成一张张向不同供应商 发出的定单，由电脑网络传给供应商，而供应商则会在预定时间之内向中 心派送货物。 711 配送中心在收到所有货物后，对各个店铺所需要的货物分别打包，等待发送。 第二天一早，派送车就会从配送中心鱼贯而出，择路向自己区域内的 店 铺送货。 配送中 心的优点还在于 711 从批发商手上夺回了配送的主动权， 711 能随时掌握在途商品、库存货 物等数据 ，对财务信息和供应商的其他信息也能握于股掌之中，对于一个零售企业 来说，这些数据都是至关重要的。 有了自己的配送中心， 711 就能和供应商谈价格了。 711 和供应商之间定期会有一次定价谈判，以确定未来一定时间内大部分商品的价格，其中包括供应商的运费和其他费用。 一旦确定价格， 711 就省下了每次和供应商讨价还价这一环节，少了口舌之争，多了平稳运行， 711 为自己节省了时间也节省了费用。 配送的细化随着店铺的扩大和商品的增多， 711 的物流配送越来越复杂，配送时间和配送种类的细分势在必行。 以台湾地区的 711 为例，全省的物流配送就细分为出版物、常温食品、低温食品和鲜食食品四个类别的配送，各区域的配送中心需要根据不同商品的特征和需求量每天做出不同频率的配送，以确保食品的新鲜度，以此来吸引更多的顾客。 新鲜、即时、便利和不缺货是 711 的配送管理的最大特点，也是各家 711 店铺的最大卖点 [13]。 711 独特的物流模式 7— 11 便利店是全球最大的连锁便利店。 作为全球最大的连锁企业。 7— 11 取得今天的成功．除了其有效的品牌运作先进的管理方式之外．其快捷的物流体系也是取胜的 17 关键所在。 这里 将通 过 711 的物 流体 系研究探讨中国连锁企业物流配送模式发展的可行之道。 711 连锁便利店的物流流程如图。 图 711物流管理流程图 资料来源： 钟染愚 .中国连锁便利店的经营困境与因应对策 [D]上海 ： 复旦大学， 2020. 711 便利店的快速发展，重要的一个原因是得益于构建供应链物流系统战略运作模式，其具体内容体现在顾客需求管理、与供应商合作关系、物流配送运作模式、管理信息系统等四个方面。 1．顾客需求管理 711 便利店明白供应链中的所有经济活动最终由消费者 推动而产生，顾客及市场需求决定一切，若店铺不能满足消费者的需求就不能生存下去。 为了分析消费者需求与行为， 711 便利店聘请了国际知名的市场研究公司，每年两次为公司提供市场研究、顾客购物行为和零售店竞争对手的资料。 711 便利店还定期与市场研究公司合办小组座谈会，通过直接与消费者对话，收集他们对产品口味喜好和消费习惯等资料。 此外， 711便利店还根据顾客需求，改变过去把店铺挤满产品的存放方式，将店铺分为几大类，店内的产品虽然减少了，但更具针对性。 为了提供便 捷的顾客服务， 711 便利店以提供快捷、整洁及友善服务为目标，推行优质员工服务培训计划，明确确 立店铺营运方式及服务标准，建立服务质量评核及监察存货流 711 连锁便利店 销售支持 采购获取 供应商 顾客。