我国民营企业绩效管理存在问题及对策

我国民营企业绩效管理存在问题及对策内容摘要：

其最坏的结果是使绩效考核和绩效管理变成管理人员不愿从事、员工认为毫无意义的管理官僚主义和管理笑话。 ２． 考核过于疏松 绩效考核的周期即指多长时间进行一次考核 ， 多数民营企业都是一年进行一次考核 ， 这与考核的目的有关系。 民营企业绩效考核的目的主要是为了分奖金 ， 那么自然就 会使得考核的周期与奖金分配的周期保持一致。 有些民企的考核周期可能也有一年以下的情况 ， 可他们的实质是一样的 ， 都是仅仅为和某段时间的奖金挂钩。 这种情况虽然在某种程度上对考核的结果加以应用 ， 但是却有失全面。 （五） 主管在具体实施过程中 易走极端 １． 过分重视“面子” ， 做老好人 中 国的传统文化里讲究面子 ， 人们多愿意当面说好话 ， 提供负面的反馈意见 对于提供者和接受者来说都是件尴尬的事情。 大多数民营企业主管都不愿涂黑脸 ， 做反 面评量 ， 因此只要有头痛人物 ， 便设法延缓评估工作 ， 幻想问题 会自行消失。 对员工而言 ， 延缓考核似乎等于认可 其偏差的表现 ， 导致他自得其满 ， 误导他人。 有些民营企业主管还顾虑一个问题：被评为劣等表现会对员工造成负面反馈 ， 打击 其工作信心和士气。 在主管人员如此不甘 愿的情况下 ， 所做出的考核可想而知。 ２． 主管要求过于 苛刻 由于民营企业的家族性 ， 致使 某些主管对员工的考核监督到了严厉的地步 ， 使员工没有任何自由度 ，同时由于主管的成见或无心的小差错 ， 就足以产生绩效考核的 大 错误。 就员工本身而言 ， 多数认为绩效考核过程不够周密 ， 往往自己最好的一面难以有机会以常态呈现出来。 因此 ， 很多评语只不过是主管应付了事罢了。 这样的绩效考核就没起到应有 的 激励作用 ， 并且会导致 员工对民营企业的归属感不强。 以上这些总结了民营企业在绩效管理实践中容易出现的几个问题 ， 套用托尔斯泰的一句名言 ： “ 成功（管理绩效）的企业是相似的 ， 不成功的企业各有各的不同 ”。 一个企业能否不断发展 ， 塑造企业核心竞争力 ， 获取持续竞争优势 ， 关键之一是要有一 套完善的绩效管理体系 ， 建立高绩效文化 ， 不断改善山东经济学院学士学位论文 4 和提高企业的绩效 ， 从这一点来说 ， 所有成功的企业都是相似的。 但是 ， 即使企 业能从认识上重视绩效管理 ， 从管理实践上实施绩效管理 ， 由于中国 民营 企业在导入和实施绩效管理中存在的以上几个主要 问题 ， 企业对绩效 管理的投入没有获得 应有的回报 ， 对绩效的期望没有达到 ， 绩效管理的初衷没有更好的完成 ， 不成功（没有达到应有的绩效水平）的企业又都是不同的。 三、解决民营企业绩效管理存在问题的有效对策 针对民营企业在绩效管理方面存在的以上问题我们可以采用以下对策： （一） 建立完善的人力资源管理体系 是实施有效的绩效管理的必备前提 1． 要设立专门的功能齐全的人力资源管理机构 要建立一个全面而且有效 的 人力资源管理的 系统。 我认为全面而有效的 系统应该具备 ３ P系统，即工作分析与岗位说明书系统 (posting and job analysis)、薪酬系统 (pay system)和目标绩效系统(performance management system)，它所关注的正是人力资源管理系统中最核心的责任机制、分配机制和激励机制问题。 只有这样才能 行使企业人力资源管理的职责 ， 实现企业人力资源管理的正规化和科学化 （冉斌， 2020）。 2． 制定科学的人力资源管理 战略规划和管理制度 我国 的 民营企业必须围绕企业发展的总体战略 ， 制定出从选人用人到育人、留人的人力资源管理的战略规划 ， 并辅以相应的科学的、严密的规章制度 ， 从而使企业能够实现合理的选人 ， 科学地用人 ， 适时地育人 ， 有效地留人 ， 充分 调动员工的积极性、创造性、挖掘潜能 ， 从根本上保证企业战略的实现 ，保证企业的绩效考核对象的稳定性 、 素质性和人员的齐备性。 3． 要建立健全人才培养 、 使用机制 和 有效的激励机制 目前民营企业要切实重视人才的培养与使用 ， 彻底摒弃陈旧、落后的用人观念 ， 打破 “ 任人唯亲 ”的思想禁锢 ， 树立全新的用人理念 ， 自觉地从家族用人的圈子里跳出来 ， 真正建立唯才是举 ， 任人唯贤 ，大胆起用人才。 要通过传帮带、换岗位、压担子、赋重任等形式 及时把优秀人才选拔出来 ， 委 以 重任。 同时要扩大视野 ， 把有潜力的员工纳入重点培养对象 ， 储备人才力量。 要建立企业员工终身教育培训制度 ， 不断对员工进行岗位培训 ， 知识更新培训 ， 让员工能够适应民营经济新的发展要求。 据 调查 ， 影响人才不安心民企的五个根本因素是 “ 个人发展 ” 、 “ 学。