企业集团财务管理信息化内部控制研究

企业集团财务管理信息化内部控制研究内容摘要：

时要注重适用，讲求实效。 资源共享原则实现财务信息化的主要目的在于企业集团的财务管控，并实现信息集成基础上的财务预算、财务控制、财务分析的完全动态化管理。 在财务管理信息化建设中，要坚持成本与效益相互匹配的原则，充分利用企业现有信息化基础设施 .加强信息化资源整合 .提高财务信息化建设的投入产出水平。 四 .财务信息化规划的过程及主要内容 财务信息化规划是一个过程，也是一个项目，具有项目的特征 .其生命周期包括以下阶段： 包括立项 .撰写立项建议书 .成立融合内外专家的规划团队、拟定合适的项目计划书、确立财务信息化的范围，在高层领导的支持下选择合适的时机启动。 设计调查问卷，确认访谈对 象 .进行全方位 .细致的调研，收集业务单元的业务流程、信息化应用情况以及未来发展目标等第一手资料，关注各级管理机构之间的信息沟通方式 .渠道及要求 .从财务管控的角度重新审视现行的财务业务架构和业务 .系统流程，最后整理出需求报告。 在整体需求报告完成之后，及时与高层进行沟通，在集团整体战略规划的指导下 .依据财务管控总体目标确认财务信息化的目标，进而编制财务信息化总体管理架构和战略，包括： (1)依据企业战略规划和目标，建立集团财务业务流程模型： (2)确定企业集团财务信息化战略目标。 (3)规划支撑财务信息化的 IT治理结构，制定信息化政策、原则和管理流程： (4)制定其他信息化管理规范。 IT 基础环境 .确定总体技术应用架构 根据调研的情况 .评估集团的基础设施情况，参照业内的技术规范，兼顾技术发展趋势，设计财务信息化建设的总体技术应用架构： (1)依据收集基本信息，评估现状。 (2)找出约束条件 .设计信息化技术战略架构。 (3)定义数据结构、安全架构，网络架构： (4)建议应用架构。 (5)提出架构目标 .进行广泛的沟通 .最终确定总体技术架构。 根据确定的财务信息化战略目标。 从财务管控的角度重新规划主要的财务业务系统功能模块以及它们之间的关系，兼顾与集团整体信息化规划的接口，打通集团与下属企业之问 .集团各职能部门之间的信息通道，确保财务信息上得来、下得去，同时为集团的精细化管理提供支持。 在深入讨论和沟通的基础上构建集团财务信息化规划蓝图，蓝图应全面覆盖集团及下属企业的财务管理及集团的财务管控功能，兼顾财务业务一体化的趋势 .主要包括八大系统： (1)会计核算系统。 企业集团的会计核算系统应规范化、标准化。 (2)合并报表系统。 在统一的会计报表基础 上 .建立和完菩企业集团统一的合并报告体系，以真实反映企业集团的整体营运情况。 (3)资金管理系统。 建立安全高效的资金管理体系 .采用合理的集团化资金运作模式，对企业集团所有资金实施统一管控、统一调度： 《 4)资产管理系统。 资产管理系统帮助企业集团实现对集团资产的精细化管理 .集成应用和动态监管等高效，智能的资产管理模式。 {5)全面预算管理系统。 编制与执行监控相统一的全面预算管理系统能够使企业集团夯实经营预算 .投资预算 .现金流量预算编制基础，强化资金，投资，筹资 .成本费用和财务风险的预算控制。 《 6)财务分析与 决策支持系统。 支持多种查询和决策分析，实现自上而下的逐级透视和智能化展示功能： (7)全面绩效考核管理系统。 通过关键指标的设定 .收集和分析，企业集团可以实施包括 EVA91]平衡计分卡等在内的全面的绩效考核管理系统。 (8)财务信息化展示门户。 在上述系统基础上 .设立展示门户，统一规范信息披露。 ，优化业务流程阶段 此阶段利用关键流程分析法确定企业的价值链并据以优化财务相关的业务流程 .并根据企业集团内控的要求，明确内控流程与相关职能部门的关系 .内控流程与关键科目的关系 .并根据职责分离和风险控制的 要求，在系统功能上通过将相关的组织、流程、控制点 .控制文档及业务执行情况进行分类记录、使内控、内审部门能够利用财务信息系统追根溯源，随时查询内控事项的执行情况及内控检查的最终结果，增强财务管理信息系统的风险防范能力。 此阶段是信息化规划的重点，也是规划能否顺利实施的关键，其主要内容包括： (1)根据信息化战略目标和 IT 治理结构，编制实施架构的步骤和治理结构 i (2)通过与利益相关方的协调，明确财务信息化项目的相关资源和人员的分配方案。 (3)应用项目管理的原 则，编制实施计划 .变更 .合作和外包指南： (4)按照战略目标和业务需求，编制实施评估 .审核，报告和总结规章及标准。 五、总结 财务信息化规划的特点可以归纳如下：首先，作为过程，它是一个协调的过程，是一个企业内部自上而下 .自下而上多次沟通探讨的过程。 同时，它是一个开放的过程，只有行业内外先进思想和最佳实践的结合 .才能保证其有足够的前瞻性和可行性。 另外，它还是一个变化的过程，它会随着企业内外环境的变化和市场技术的变革而调整。 也就是说，财务信息化规划不是一成不变的，它是动态的过程：同时，财务信息化规划也是 一个产品，它可以简单归结为三大架构 .即财务信息化总体管理架构 .财务信息化总体技术应用架构和财务信息化总体实旋架构。 企业集团财务管理体制初探 随着我国改革开放的深入发展，社会主义市场经济体系的建立和健全，企业集团这种新型的企业组织形式正在蓬勃兴起。 但是众多实际调研资料表明，我国理论界对企业集团理论研究在某些方面明显滞后，这种滞后已影响到我国企业集团的实践。 本文试图通过对建立企业集团财务管理体系中的若干问题的探讨，来解决目前企业集团中普遍存在的集团内部不协调、各成员企业优势难以充分发挥等问题的有效方法。 一、企业集团含义及其财务特征 企业集团这一概念是由日本提出和广泛使用的，它有别于集团公司的概念。 企业集团是由众多独立或相对独立的企业形成的具有相对稳定核心层的经营联合体。 企业集团内部一般拥有数个实力强大，相互关系稳定的核心企业。 每个核心企业各自有自己的系列企业群及其控股子公司、孙公司及持股的关联公司。 企业集团本身从整体上看一般不具有独立法人地位，而是经营合作联合体。 企业集团的内部包含若干独立的核心企业，每个核心企业均具备独立的法人资格，各有其子公司及关联公司组成的系列企 业群，即企业集团是由若干集团公司或控股公司联合而成的。 集团控股母公司处于企业集团联合体的金字塔顶端。 企业集团内部的联结不是靠控股母公司等总部性机构来垂直联系，而主要靠核心企业之间横向的相互持股（或环状持股）和集团内贷款这种资本参与关系为主要纽带，集团内各核心企业在资本关系上是平等的。 基于以上对企业集团含义的分析，我们认为企业集团在财务管理方面具有以下特征： 财务主体多元化。 企业集团的一个重要特点是母公司与被控股的子公司之间以资本关系为基础产生控制与被控制关系，但它们又都是独立 的法人主体。 集团公司中的各子公司作为独立的法人，都是利润管理中心或投资管理中心，具有独立的经营管理机构并独自承担财务上的法律责任，形成 “公司内的公司 ”。 所以集团公司本身就意味着多个财务主体并存。 财务决策多层次化。 在企业集团中，母公司作为核心企业，与其属下各级子公司分别处于不同的管理层次，各自的财务决策权利也不相同，导致集团内部财务决策的多层次化。 因此，企业集团在确定母公司主导地位的基础上，必须充分考虑不同产业、地区、管理层次的企业的不同情况，合理处理集权与分权的关系，最大限度地减少内部矛盾，真 正调动集团各层次成员企业的积极性和创造性，保证企业集团发展规划和经营战略的顺利实施。 投资领域多元化。 企业集团凭借其财力雄厚的条件，普遍采用多元化投资经营战略，注重产品的系列化和产业的多元化，通过进入市场经济的多种领域，在增强其竞争发展能力的同时，提高了抵御不同市场风险的能力，从而可以加速整个集团的资本扩张与资本增值速度。 母公司职能双重化。 母公司作为整个集团发展目标的制定与实施的组织者、指挥者，其职能不再仅仅局限于自身单一的经营，更为重要的职能在于通过控股等多种方式，以股权关系为基 础从事资本经营和管理，推动其下属各成员公司的经营管理，使整个公司能够作为一个有机整体有效地协调运营并迅速扩张。 关联交易经常化。 关联交易是指在关联企业之间发生的转移资源和义务的事项。 企业集团内部母子公司之间、由母公司控制的子公司、合营企业、联营企业之间等都会或多或少地发生关联交易。 如果这些关联交易能够以市价作为交易的定价原则，则不会对交易双方产生异常的影响。 但事实上大量关联交易采取的是协议定价原则，交易价格的高低在一定程度上取决于企业集团的需要，使利润得以在各公司之间选择。 企业集团 组织结构及其财务特征，决定了其财务管理的重点在于财务管理体制与财务控制模式的选择上。 二、企业集团公司财务管理原则 企业集团公司财务管理的组织原则。 企业集团公司财务管理应坚持 “惟一领导与双重领导 ”相结合的原则，为更好地搞好企业集团公司的财务管理，使企业集团财务管理始终保持统一、有序、高效地运转态势，企业集团所属公司的财务管理可实行本公司和上级公司财务部门 “双重领导 ”的原则。 所谓双重领导，就是公司财务管理，既受本公司领导，又受上级公司财务部门领导。 具体地说：子公司财务管理工作受母公司财务部和子 公司双重领导，孙公司财务管理工作受子公司财务部和孙公司双重领导。 财务管理实行双重领导，有利于企业集团母公司对本企业集团的资金运作、重大投资、重要财务决策等财务活动进行有效的控制，同时保证子公司和孙公司按程序或在权限内独立实行财务管理。 企业集团公司财务管理实行双重领导，在一定程度上可防止因财务权力分散而出现集团公司财务混乱或造成严重损失，也可调动下级公司领导和财务人员理财的积极性。 所谓 “惟一领导 ”是指母公司财务只受本公司领导管理。 企业集团公司理财的基本原则 （ 1）系统 原则。 集团公司理财以货币垫支开始到货币资金收回为止，经历了资金筹集、资金投放、资金收回与资金分配等几个部分，这几个部分互相联系、互相作用，组成一个整体，具有系统的性质。 为此，作好理财工作，必须从企业理财系统的内部和外部联系出发，从各组成部分的协调和统一出发，这就是企业理财的系统原则，其核心是在企业理财工作中体现系统的特征。 （ 2）平衡原则。 在企业理财中，要力求使资金的收支在数量上和时间上达到动态的协调平衡，这就是企业理财的平衡原则。 平衡原则是企业理财的一项基本原则，企业理财的过程是追求平衡的过程，如 果不需要平衡，也就不需要企业理财。 只有实现了财务收支的动态平衡，才能更好地实现理财目标。 （ 3）弹性原则。 在企业理财中，必须在追求准确和节约的同时，留有合理的伸缩余地，这便是弹性原则。 之所以要保持合理的弹性，是因为：企业理财环境是复杂多变的，企业缺乏完全的控制能力；企业财务管理人员的素质和能力也不可能达到理想的境界，因而，在管理中可能会出现失误；财务预测、财务决策、财务计划都是对未来的一种大致的规划，也不可能完全准确。 为此，就要求在管理的各个方面和各个环节保持可调节的余地。 弹性原则的关键是 防止弹性的过大或过小，因为弹性过大会造成浪费，而弹性过小会带来较大的风险。 确定合理的弹性必须考虑如下几个问题：企业控制财务环境的能力。 即企业控制财务环境的能力越强，弹性可以越小；不利事件出现可能性的大小。 即不利事件出现的可能性越小，弹性也越小。 企业愿意承担的风险。 即企业如果愿意承担比较大的风险则可留有较小的弹性；企业如果不愿承担风险，则必须留有较大的弹性。 （ 4）比例原则。 企业理财必须通过各因素之间的比例关系来发现管理中存在的问题，采取相应的措施，使有关比例趋于合理，这便是企业理财的比例原则。 比例原则是企业的一项重要原则。 只有各种比例关系比较合理，企业的资金周转才能比较通畅地进行，而不重视比例问题的研究，就可能会使企业理财陷入恶性循环。 （ 5）优化原则。 企业理财过程是一个不断地进行分析、比较和选择，以实现最优的过程，这就是企业理财的优化原则。 主要包括以下几方面内容：多方案的最优选择问题；最优总量的确定问题；最优比例关系的确定问题。 三、企业集团公司财务管理体制模式 企业集团公司的财务管理体制，是指存在于企业集团公司整体管理框架内，为实现企业集团公司总体财务目标而设计的财务 管理模式、管理机构及组织分工等项要素的有机结合。 主要涉及母子公司之间重大财务决策权限的划分，包括对外筹资权、投资决策权、收益分配权、营运资金控制权、资产处置权等。 财务管理体制的核心在于对集权与分权的有效选择，其常见的模式主要有三种： 集权模式 在集权模式下，企业集团的各种财务决策权均集中于集团母公司，集团母公司集中控制和管理集团内部的经营和财务，并做出相应的财务决策，所有子公司必须严格执行集团母公司的决策，各子公司只负责短期财务规划和日常经营管理。 集权模式的主要优点有三个：（ 1）财务管 理效率较高，能够全方位地控制子公司的财务行为；（ 2）便于实现资源共享，集团公司较易调动内部财务资源，促进财务资源的合理配置；（ 3）通过集团产品结构和组织结构的整体优化，有利于降低成本，取得规模效益。 但这种模式是基于对子公司经理层不信任的假设上，其最大。