企业管理案例分析经典合集

企业管理案例分析经典合集内容摘要：

中国进入世界石油市场较西方发达国家晚 ,中国的争夺重点只能放在那些新兴的产油国家和地区 .亚洲 ,非洲 ,北美洲和南美洲等地区成为中石油国际化战略的首选之地 . 1993 年 3 月 ,中石油在泰国邦亚区块获得石油开发作业权 ,这是中国石油公司首次在海外获得油田开采权益 .目前 ,中石油正在执行的海外石油投资项目有 44 个 ,分布于世界 4 个大洲 18 个国家 , 形成了以苏丹为中心的北非 ,以哈萨克斯坦为中心的中亚和以委内瑞拉为 中心的南美三大地区市场 . 目前 ,海外油田的原油产量达到 3500万吨 ,其中 ,2020 万吨来自苏丹 ,700 万吨来自哈萨克斯坦 ,250 万吨来自印度尼西亚 . 尤其是以苏丹的合作相当成功 .苏丹虽然有丰富石油资源 ,但缺乏资金和技术 .1995 年苏丹总统访华 ,希望中8 国参与苏丹石油勘探开发 ,帮助苏丹建立石油工业 ,1996 年从开采第一口井开始 ,几乎主导了苏丹的石油开采业 .2020 年初 ,苏丹政府担心中石油独家经营形成垄断地位 ,允许其他国家能源公司进入 ,加上中石化也打入苏丹市场 ,通过低价格还引发了 本是同根生 ,相煎何太急 的尴尬 局面 ,结果竞标让渔翁得利 ,马来西亚矿业公司成为某一项目的最大赢家 . (三 )主要启示 这两家公司国际化对我们有什么启示呢 首先 ,我们看三星的启示 : 三星国际化是一个渐进的学习过程 .从零星出口到海外销售公司到海外投资设厂 ,三星国际化程度一步步加深 ,三星国际化经验也随之提高 .中国企业对外直接投资除了要有宽广的世界眼光 ,面临的首要问题就是缺乏国际经验 ,大多数企业缺乏在陌生国家有针对性地开展经营活动的能力和抗风险能力 .对于这些企业 ,三星公司历程值得参考 .尤其值得学习的是三星敢于超越 ,勇于变革的精神 ,较快地从低价扩 张模式转变为自主创新能力 .我们可以把旧三星和新三星做一些比较 : 三星变革的一些主要方面比较 旧三星新三星 制造为基础的竞争力研发为基础的竞争力 定位为模仿 (跟随者 ) 定位为创新 (领导者 ) 很少研究细分市场更多地研究消费者和市场细分 卖出产品获得回报的理念创造价值获得回报的理念 中低档次 ,无品牌高端产品和服务 ,品牌建设 在管理和技术创新方面 ,三星博采索尼 ,惠普和 IBM 等众家之长 ,用了不到 10 年的时间就实现了追赶甚至超越 .中国企业应该从这一点获得信息 ,看到自己的前途 .三星的追赶和超越历程告诉我们 ,要想真正超越 ,必须首先超越自己的观念 .我们必须打破路径依赖 ,转换视角 ,果决地进行组织和战略扬弃 ,才可能像三星那样在国际竞争的大舞台上从幕后走到台前 ,从配角变成主角 ,从一般演员变成明星 . 中石油集团是中国企业国际化中比较早也是比较成功地例子 .从 1985年开始对外经济合作到在非洲 ,南非和中亚建立三大海外基地 ,中石油集团在此过程中不仅发挥了自身相对于西方跨国公司的比较技术优势和劳动优势 ,而且利用了集团整体优势 ,带动了工程劳务和钢铁等相关出口 , 引进和采用了世界领先技术 ,提高了管理技能 ,树立了企业的良好形象 .中石油集团在其国 际化过程中与中石化的 撞车 事件也值得我们思考 .理论上讲 ,两个中国公司在海外竞争不过是本土竞争的空间拓展 .这不必要大惊小怪 .但是 ,中国企业应该在心理上做好准备 ,要以更加成熟的心态来面对国际化竞争 . 下面介绍第三节内容 : 三 ,战略执行 (一 )相关理论知识 战略执行是战略管理的重要环节 .许多企业通过战略的有效执行 ,为企业培养了可持续的竞争优势 ,赢得了更多的客户资源 ,使股东赢得了更大的利润空间 .但也有不少企业虽然也制定了战略 ,确定了发展方向 ,但最终还是以失败告终 ,其中重要的原因之一是在战略实施的过程中 ,忽略 了执行力的作用 .战略再美好 ,如果得不到有力的执行 ,同样无法达到预期目标 . 当前在战略执行上存在两大误区 :一是认为执行是下面的事 ,与上层无关 .恰恰相反 ,执行首先取决于上层的决心和毅力。 二是人们通常都是从战术的角度来考虑战略执行的问题 ,这本身是一个错误 .战术是执行的核心 ,但执行并不等于战术 .执行是战略的基础 ,同时也是战略变为现实的决定因素 .如果不考虑企业的执行能力 ,任何战略制定都毫无意义 . 执行是一套系统化的流程 .它包括对方法 ,目标的严密讨论 ,质疑 ,坚持不懈的跟进 ,对组织能力的评估 ,对战略 ,运营及相关实施9 人员的 结合 ,对这些人员及其所在部门的协调 ,以及对奖励与产出的结合等 .它还包括随着环境变化而不断变革前提假设 ,提高公司执行能力 ,以适应战略挑战的机制 . 前两年社会上流行一本《执行》的书 ,作者拉里 .博西迪和拉姆 .查兰在他们的著作中特别指 出 :执行的核心在于三个核心流程 :人员流程 ,战略流程和运营流程 .目前存在的问题是 :大多 数公司没有将这些流程精密地结合起来 .人们只是在走走形式 ,尽快完成这些流程 ,然后回去继续从事自己原来的工作 .战略执行成功与否 ,有几个非常关键的因素 :第一 ,目标是战略执行的首要因素 .没有目标 ,战略 将无法执行 ,更无法坚定执行 .第二 ,毅力也是战略执行成功的重要因素 .大量的实践案例证明 , 有很多企业都有很好的思路 ,周密的规划 ,优秀的思维方式 ,甚至有一套非常全面的设计 ,但是唯一欠缺就是这些企业让自己优秀的战略悬浮在空中 ,无法踏踏实实地进行落实 ,因而导致了战略的失败 .这里很重要的一个致败原因就是这些企业缺乏将战略坚持落实的毅力 .第三 ,跟进是必不可少的 .一般来说 ,许多公司在制定了发展战略后 ,紧接着会根据战略制定出与之配套的实施策略 ,如广告策略 ,促销策略 ,公共关系策略等 ,而且还要在时间上 ,空间上进行分解 .有许多公 司在制定了具体的策略之后 ,不去抓相关部门具体的实施 ,掉以轻心的等待收获成果 .其实这种等待是错误的 ,因为再完善的策略如果没有相应的跟进也会落空 . 对于战略执行来说 ,最重要的管理工作包括制定年度目标 ,制定政策 ,配置资源 ,调整现行组织结构 ,企业改组和流程再造 ,调整奖励和激励计划 ,减少变革阻力 ,使管理者适应新的战略 ,培育支持新战略的企业文化 ,调整生产作业流程 ,发展有效的人力资源功能等 .当所执行的战略使企业向新的方向发展时 ,企业管理必将发生更大的变化 . 总之 ,只有坚定的执行才能让战略得到落实 ,战略执行的成败直接关系到 企业的生死存亡 .下面我们将看两个企业战略执行的案例 . (二 ),案例 案例 5:实达公司电脑集团公司的变革 福建实达电脑集团股份有限公司 (以下简称实达 )于 1988 年创业 .从 1988 年到 1992年 ,实达实现了高速成长 ,取得了突出的业绩 .这一阶段 ,实达基本上采取了线性的 ,稳步的发展方式 ,坚持以 IT 业务为主 ,并逐步向相关业务领域渗透 . 1996 年 8 月 8 日实达电脑 A 股在上海发行上市 ,融资 2 亿元 ,标志着公司进入了一个新的高速发展历史阶段 .于是企业选择了扩张战略 .1996年至 1998年 ,实达进行了各类投资 ,包括 VCD/DVD,PC,软件 ,硬件 ,系统集成 ,自动轮椅 ,家电开关 ,电子商务 ,房地产 ,出口业务等 .实达旗下大大小小的控股或参股公司达 30多家 .这时 ,实达完全抛弃了原有稳健风格 ,采取了多个领域全面出击的策略 . 实达虽然推行了激进扩张的发展战略 ,但当时的实达无论在视野 ,管理和客观协调能力上远远不能支撑这样庞大的产业构架 .接下来的失误令它们防不胜防 .实达上市以来投资的众多项目中 , 成功的只有 PC 及合资生产打印机等寥寥可数的几个项目 ,VCD亏损近 1亿元 ,数字电器公司以清盘告终 ,旗下西方公司因参与走私 ,被处高额罚金并带来大量呆坏账 ,亏损 .拟将香港作为资本运作中心 ,结果无功而返 ,亏损 5000万元 ,大量亏损使公司陷入危机 .1998年 8月 ,公司请 西方著名的麦肯西咨询公司为其制定变革方案 ,提出了两种改制方案 :一种是 一步到位 ,即在集团内部进行全局性的大调整 ,这要求企业要有较强的承受能力。 另一种是渐进式过渡方案 ,即 局部试验 ,成功一个推进一个 .广大职工同意第二种方案 ,但公司领导主张 一步到位 . 实达的变革分两步进行。 第一步请麦肯西公司做了一个关于公司核心竞争力优劣的评估 ,得出了富有建设性和令人触动的结论 ,公司领导十分认可。 第 二方案实施组织体系调整 ,将原来的权力分层 ,以职能分部的金字塔式的组织结构改为按业务流程划分的水平式结构 ,形成以市场客户为导向的企业运作模式 .改革的设计应该算是比较理想的 ,但是在执行过程中遇到了重重阻力 :主要表现为三个不适应 :一是企业文化不适应 .即机构到位 ,思想观念没有到位 ,尤其是从权力为中心转到以程序为中心 ,好多人不接受。 二是职位不适应 .改革忽视了既得利益者对改革的顾忌 ,许多中层干部把自己过去认为的 势力范围 变为 职责范围 不适应。 三是执行缺乏强权主导 ,总裁缺乏强势10 风格 .天使不说话 ,乌鸦不闭嘴 ,导致各 行其道 ,群龙无首 ,最终宣告失败 ,重新回到原来的母子公司体制 .由此看出 ,制定战略难 ,执行起来更难 . 接下来的一个案例是中国五矿集团的战略执行 案例 6:中国五矿集团公司的战略执行 1. 公司背景 中国五矿集团公司 (以下简称五矿 )成立于 1950年 ,是以金属 ,矿产品的贸易和开发利用为主业 , 兼具金融 ,房地产 ,货运 ,招标 ,承包工程和投资业务 ,实行跨国经营的大型企业集团 .1999 年 ,五 矿被列入由中央管理的 44 家国有重要骨干企业 .2020年 ,五矿总经营额为 150 亿美元 ,金属期货交易额 2858亿元人民币 . 五矿的发 展历程并非一帆风顺 .改革开放以后 ,随着其在矿产贸易权上的垄断地位被逐渐打破 , 五矿的国内经营出现了一定程度的投资失误 ,坏账增多 ,业务纷争等问题 ,海外经营也遇到了一定的困难 .这种状况在 20 世纪末大到了极致 ,迫使五矿不得不进行一次完全彻底的战略变革 .1999 年 ,五矿聘请了世界著名的咨询公司罗兰贝格为其出谋划策 ,确定企业发展战略 .在双方的共同努力之下 ,集团的发展战略最终被浓缩成三句话 :以贸易为基础 ,集约多元 ,充分发展营销网络。 以客户为中心 ,技术创新 ,积极提供增值服务。 使五矿成为提供全球化优质服务的企业集团 .在 业务的选择和划分上 ,最终确定为 :以贸易为基础 ,将集团业务明确划分为六大业务板块和两个业务单元 .战略确定之后 ,关键是如何执行的问题 .为此 ,五矿主要采取了三大措施 : (1)组织结构调整。 按照 6 个业务板块和 2 个独立单元重新划分板块利益 ,灵活处理业务交叉 ,发挥板块和业务单元间的协同作用 ,解决利益冲突。 (2)业绩考核调查 过去主要考核资金回报 ,注重短期行为 ,不注重公司成长 .从 2020 年起改为平衡记分卡考核制度 , 全面考核三项指标 :①财务类指标。 ②运营类指标。 ③组织类指标 ,把长短效应有机结合起来 . (3)制定配套措施 主要四大措施 :首先 ,是营销网络建设。 其次 ,是企业文化的转变。 第三 ,是 一把手 的推动 .时任 总裁的苗耕书不仅是战略变革的提出者 ,也是变革的推动者 ,一步一个脚印 ,得到员工的普遍赞许。 第四 ,是阻力的化解 ,主要是举行多个层面 ,多种形式的沟通会议 ,晓之以理 ,释疑解难 ,并通过建主营销网络成功的典型事例取得共识 . (三 )主要启示 第一 ,战略制定和战略执行的过程与观念转变的过程是不可分割的 ,只有这样才能保证最终确定的战略具有执行的基础 ,而不至于成为一句空话 .五矿总裁苗耕书曾经在战略变革结束后总结中指出 五矿集团战略制定的过程 ,实际上也是一个公司上下转变观念 ,对战略变革达成一致认识的过程 .如果没有经过这个统一认识的阶段 ,即使战略被制定出来 ,以后的实施过程中也必将遭遇更大的困难 .实达的战略制定主要由咨询公司完成 ,执行过程中缺少充分的沟通 ,导致相当一部分内部员工对战略实施后的前景持有怀疑态度第二 ,为了有效推动总体战略的实施 ,必须做好充分的组织工作 .例如 ,在业务重组的同时 ,为推动总体发展战略的实施 ,五矿做了两方面的工作 :首先 ,集团成立了发展战略委员会来集体指导和监督战略的实施过程。 其次 ,集团各板块和业务单元都 根据集团战略制定了相应的分战略 .而实达则明显缺乏这方面配套的措施 . 第三 ,有效地排除和化解变革阻力 ,是保证战略得以有效实施的关键 .战略实施是一个触及整个企业方方面面的过程 ,因此必然会遇到阻力 ,如果企业不能很好地化解或排除这些阻力 ,战略变革的目标就不能有效地实现 .五矿很早就认识到了这一点 ,未雨绸缪 ,最终成功的化11 解了各阻力 . 在发展战略形成和确定的过程中 ,五矿内部举行了多个层面 ,多种形式的内部沟通会议 .会上员工畅所欲言 ,领导释疑解惑 .通过不断的沟通 ,五矿上下对于战略的认同达到了相当高的程度 .而实达却忽视了既得利 益者对变革的抵触和阻力 ,在既得利益者对战略调整认同度很低的情况下实施组织结构的调整 ,各子公司之间 ,子公司与集团之间相互猜忌 ,甚至相互拆台 ,变革失败是必然的结果 .第四 ,应该把战略执行与企业文化变革统一起来 .五矿。