一汽—大众项目质量管理现状分析及改进对策研究

一汽—大众项目质量管理现状分析及改进对策研究内容摘要：

项目孵化镜是行业中先进的项目控制和评价体系，同时也是先进的项目质量 管理工具。 [5] 自从在 Model X 项目之后，在项目范围内统一采用项目孵化镜之后， 增加了项目质量信息的透明度，更加及时地将项目过程中的质量问题升级，从而 有效地加以解决。 各专业部门采用统一的标准化的项目报告体系，节省了时间， 提高了效率。 通过“红、黄、绿”灯展示能够更有效、更有针对性地跟踪和解决 质量问题。 并通过加强跨专业跨部门的合作，更有效的控制了项目质量。 项目实施阶段质量管理状况分析 在项目实施阶段中，主要从制造工艺、项目采购和物料供应三个方面进行生 产准备工作。 这一阶段，质量管理体系总体上已经全面构建起来，一汽 大众所 11 采用质量管理的系统、机制和工作方式等都居于国内同行业先进水平，但是从实 际运行效果上看，在某些 方面并没有达到理想的效果。 制造工艺质量管理状况分析 一汽 大众规划部门从项目启动开始就参与到项目研发过程中来，获取必需 的制造方案规划前提，启动制造方案的规划工作。 同时，对项目涉及到的新技术、 新工艺进行选择、评价和验证，并在确定方案前向项目组提交可行性评价报告。 在制造工艺的详细规划过程中，一汽 大众已经全面采用了国际先进的三维工厂 设计系统进行数字化工厂设计，并进行若干次的数字工厂验证，确保方案的可行 性和可靠性，从而把公艺方案错误导致的质量风险降到最低。 为了使工艺装备的整个配 备过程能按照项目进度计划系统的可控的进行，一 汽 大众规划部门非常重视流程建立和梳理。 规划部门把在工艺装备的规划、采 购、制造过程监控、工艺装备的更改和工艺装备的验收等整个过程中的工作内容 以及工艺装备的管理部门、使用部门和维护部门的职责都以流程文件的形式确定 下来，从而为工艺装备的顺利配备提供了流程保证，为项目的生产准备提供了有 力支持，进而为实现较高的生产质量水平奠定了坚实的基础。 另外，规划部门还专门制定了过程开发所得经验数据的归档和管理流程，以 便使公司在各项目的过程开发中所积累的经验数据、图纸资 料等获得有效的存 储、传递和共享，避免在未来项目中发生重复错误。 这势必对未来的项目质量管 理产生积极的影响，由于过程开发失误所导致的质量问题将不断减少，整车生产 质量水平将不断提高。 虽然在短期内，这项措施的效果并不明显，但是随着时间 的推移，这项措施对于一汽 大众项目质量管理的长期效果将逐渐显现出来。 但是，在项目的实际运行过程中，仍然出现许多制造工艺方面的质量问题， 尤其是模具原因造成的质量问题。 某些项目上零件尺寸、零件匹配等方面的质量 问题一再出现，并在项目初期长时间存在而得不到解决，从而影响了样件的认可， 影响了项目进度，某些项目的生产启动时间因此而一再拖期，有的甚至遗留到项 目的批量运营阶段。 项目采购质量管理状况分析 (1) 联合采购委员会（ Common Sourcing Committee—— CSC）机制。 一汽 大众在原有的选厂定厂的流程基础上，建立起 CSC 会议机制，由公司总经理领导 12 采购、质保和产品三部门联合定厂，质保部门拥有一票否决权。 并明确规定： C 级供应商和质量绩效不良的供应商不能获得新 项目的发包。 从而从流程上保证了 由质量能力强的供应商为项目提供外购件，极大地消除了后续发生质量问题的隐 患。 (2) A 级供应商发展战略。 为了保证一汽 大众 2020 年达到产销百万辆的能 力，一汽 大众于 2020 年制定了 A 级供应商发展战略：明确规定了 2020 年 2020 年每年 A 级供应商比例必须达到的目标；从 2020 年 2 月 1 日开始，对于新发包 的零件，在 SOP 时其厂家的质量能力只有达到 86 分以上才能给出正式批量认可； 对于 2020 年 12 月 1 日至 2020 年 11 月 30 日新发包的零件，将只发包给 86 分以 上的 B 级供应商，在 SOP 时只有其质量能力达到 A 级，才能给出正式批量认可； 从 2020 年 12 月 1 日以后，将只发包给质量能力 A 级以上的供应商。 A 级供应商 发展战略是一汽 大众最重要的发展战略之一，它对供应商整体质量能力的提升 进而对一汽 大众各项目产品质量提升产生深远影响。 (3) 配套厂联合开发流程。 为了从时间进度和采购质量上确保项目的顺利进 行，一汽 大众改变以往先开发后询价和商务谈判的做法，在产品开发过程当中 采购部门就与产品和质保部门紧密配合，对一些配套厂联合开发的零件制定了特 殊流程，与产品和质保部门一起确定开发配套厂，由产品部门、质保部门和开发 配套厂共同开展研发和国产化工作。 (4) 模具管理。 从 2020 年起一汽 大众开始注重向供应商投资模具，在模具 开发过程中一汽 大众直接负责到货验收交给供应商使用，到 2020 年，一汽 大 众在确定供应商的同时考虑模具的投资管理，从而强化了设备的专用性和供应商 的资产关系纽带，控制模具成本，提高加工深度，拉进战略伙伴关系，提高了对 供应商的控制。 (5) PL@T（ Part Localization Accelerating and Tracking）国产化采购 数据管理系统。 一汽 大众采用现代化的项目管理手段，建立起一套专门用于项 目国产化采购的数据管理系统 PL@T 系统。 这一系统覆盖产品、质保、采购、物 流和财务等各相关部门。 各部门专业人员可以实时在线输入和查阅关于产品认 可、质保首批样件检验和批量认可所涉及的各种信息。 PL@T 系统为参与国产化 工作的各部门提供了统一的数据和信息平台，极大的提高了部门间协同工作的效 率和效果，加强了对样件 检验、质量优化直至批量认可的全过程的跟踪促进，为 13 实现项目国产化目标进而实现项目的经济性目标提供了有力保证。 (6) 建立国产化促进科，从组织结构上保证对供应商的项目管理和信息沟 通。 为了进一步优化国产化项目管理、促进国产化项目进程， 2020 年下半年采 购部门内部建立起国产化促进科， 从公司内部各部门抽调骨干人员组建国产化 促进团队，与质保部门和产品部门密切合作，从而大大加强了进口外购件国产化 过程中的管理力度，为加快国产化件质量优化进程、缩短国产化件认可周期提供 了保证。 通过以上 一系列举措，极大地加强了项目采购尤其是国产化采购过程中的质 量管理力度，与以往相比，一汽 大众项目采购过程更加透明化、制度化，采购 过程中的质量管理和质量监督力度得到了很大加强，采购部门与质保部门的接口 职责和接口流程也更加明确，两个部门之间的合作更加深入与和谐。 [16， 17] 但是， 从目前项目的客观状态来看，在项目发包时仍然把某些关键件发包给了价格便宜 但是质量能力较弱的厂家，他们供应的零件质量状态较差、认可周期长，给项目 的质量改进工作造成了很大负担。 物料供应质量管理状况分析 一汽 大众以项目管理和同步工程方式推进物流工作。 在项目 P 认可之前， 要进行前期物流方案规划，制定可研报告上报公司项目经理，并进行评审论证。 前期物流方案的内容要包括：物流链的设计，物流面积、库房设施、运输设备、 运输路线的规划，资源管理方式、方法，物流管理信息系统规划，器具及包装方 案，投资方案分析，初步的工作进度计划并且确定国产化零件物流费用。 在 P 认可和 B 认可时进行详细的物流和投资方案规划，制定和实施工作进度 计划；制定物流方案规划任务书，报送规划部、采购部、管理服务部、质保部、 控制部及生产 厂；对工作规划的实施状态进行跟踪，按 PVS、 0S、 SOP 不同阶段 的要求完成相应的规划内容（如图 所示）。 14 PA P B PVS OS SOP EOP 预批量物流－生产准备 实施过程跟踪，预批量计 划与新件筹措，预批量生 产组织 批量物流－以市场为导 向的生产组织 技术更改实施控制与跟踪 第三节段规划－ 物流过程优化 第一阶段规划－ 前期物流规划 第二阶段规划－ 物流过程规划 物流规划 图 物流流程描述 一汽 大众物流部门设置了专门的批量试制物流部门，并为批量试制物流制 定了特殊流程，保证了项目物料供应的顺利进行，优化了项目的物流管理。 批量 试制物流是跨领域组织协调一种新产品或生产方式投入使用的过程，是为新产品 生产实施和产品投产测试做筹措准备，以保证物流正常运行。 这些过程平行于产 品开发和生产准备工作，是实施平台战略的一个必不可少的前提条件。 批量试制 物流为批量筹措提供详实的需求计算，保证了筹措数据的准确性，并为财务、成 本核算提供基础数据源。 为了加强对批量生产之前的物流质量管理，从 2020 年初开始外购 件质保部 门与批量试制物流部门一同设立了特殊仓库，专门用于存储批量试制零件、零批 量零件和批量生产之后的试装零件；还制定了特殊仓库管理细则明确了流程和责 任分工。 特殊仓库的设立加强了非批量状态的外购件的入口检验；外购件入库时 必须具备符合要求的状态标识并且随件提供“零件履历表”和“批量试制件质量 证明”，这为批量试制和零批量阶段质量状态的评价、优化和跟踪提供了保证。 通过以上措施，批量生产之前的物流筹措进行得更加有序，物流过程混乱造 成的零件错装问题大大减少；由于标识不全、生产状态不明等造成的质量分析困 难得到基本杜绝；厂家自检提高了待认可零件的质量水平，认可检验的周期在一 定程度上得到缩短。 项目验收阶段质量管理状况分析 一汽 大众质量保证部门依照大众集团标准建立起以样件认可、质保路试和 整车审核为基础的完备的验收体系，并在项目各验收阶段的实施过程中严格贯彻 15 大众集团产品质量标准，其质量管理范围之全面、质量控制力度之大、质量分析 之深入都居于同行业企业前列。 从近年来的多个项目来看，质量保证部门通过强 有力的质量促进，与生产部门、零件供应商、产品部门、采购部门和物流部门一 起对质量问题 进行整改的效果非常明显，问题数量降低很大，认可周期不断缩短， 从整体上呈现出积极发展的态势。 但是在某些项目中，质量问题过多、整改难度较大以致于项目进度会因为质 量状态没有达到大众集团目标而拖期。 批量试制验收阶段质量管理状况分析 批量试制验收阶段的特点是生产设备、批量工装等正处于调试阶段；国产化 零件还处于认可检验阶段。 因此，批量试制验收阶段生产的车辆主要用于验证并 优化生产过程和批量工装以及零件状态。 零部件认可检验由三部分组成，即尺寸检验、材料检验以及批量试装。 只有 零部件认可得到 1 分或者 3 分的零件才允许在批量生产中使用。 认可检验一般从 批量试制阶段开始，到零批量阶段结束。 到零批量阶段结束时还不能得到认可的 零件将不允许批量采用，将会通过进口大众集团已认可的部件保证生产，但是这 往往会增加单车材料成本。 为了及早发现质量问题、及早消除可能导致用户抱怨的质量风险以及推进国 产化零件的认可进程，质保部门对批量试制验收阶段的每辆车都进行整车审核； 并借助精测样架和主检具来模拟实车安装状态测量车身钣金件和内外饰件的几 何尺寸和评价部件之间的匹配关系；还要根据项目特点按 照项目计划抽出部分批 量试制车辆进行 50000km100000km 的质量保证路试。 以上质量评价 /检验结果将通过日例会或者周例会的形式及时反馈给生产部 门、外购件质保部门和其他专业部门，并且提出改进的意见和指导。 生产部门和 质保部门一起针对生产过程中造成的质量问题或者风险隐患进行分析并制定整 改措施；外购件质保部门与厂家一起对外购件问题进行分析并制定整改措施，同 时制定新的生产和送样检验计划；同时生产线终检人员根据质量评价 /检验结果 制定重点检查清单，检查中所发现的问题将通过返修予以消除，返修后的车辆将 再次送交终检，确保车辆不会带问题出厂。 改进后的零件将再次送交评价和检验， 对措施有效性进行确认。 这样就在生产范围和供应商范围形成了封闭的质量控制 环，这一过程将反复进行，从而实现生产过程和产品质量的不断优化。 16 从以往的多个项目来看，批量试制阶段的质量管理状态相差较大，在 Model S、 Model M、 Model X 等项目中，项目经理从批量试制初期就非常重视质量问题的 整改和促进，大力协调生产、产品、采购和质保等各部门推动样件的认可和质量 问题的解决。 从而实现了质量问题的大幅度下降，项目质量状态改进明显。 但是 在 Model A 项目中，项目组对项目质量偏差反应比较迟缓，重点质量问题迟迟停 留在工作层面得不到升级处理，以致批量试制阶段的质量问题居高不下。 零批量验收阶段质量管理状况分析 在零批量验收阶段，零部件的认可检验工作和零部件质量优化工作还在继续 进行。 还要通过奥迪特、精测样架和主检具等各种手段验证并确认零件匹配状态， 并结合材料检验、两日生产、 批量试装和质量保证路试的结果进行认可。