[企业管理]运营管理案例知识点

[企业管理]运营管理案例知识点内容摘要：

式、方法也不认同。 “擅做事不擅管理”是该公司管理者的普遍特点，但这并不利于提升整个团队的工作效率。 该公司需要的是提升干部团队管理能力，提高管理者的职业化水平。 三、对策提出 （由同学思考制定） 针对以上调研问题及分析结果，咨询顾 问建议该公司以解决近期面临的核心、紧迫的关键问题为主要工作内容：以提高管理水平、规范工作秩序为主要目标，围绕梳理关键流程、提升管理者职业化水平为核心建立规范的、系统的企业 管理平台。 请帮助咨询公司提出解决该企业存在问题的对策。 点评： 流程梳理的主要目标 明确关键流程责任部门： 关键流程是企业正常运转的基本规范，是管理效率提升的关键环节。 在组织架构、部门职能和岗位职责的基础上进行流程梳理，使员工明确本岗位应该如何开展工作，如何发挥作用，出现问题应该如何处理，以便于提升部门与部门之间协调配合的效率。 另外，可 以减少员工凭借工作习惯走“自主流程”现象，从而提升公司整体运作效能。 明确工作传递主要形式： 流程梳理还可以明确工作传递的主要形式（ OA 系统、纸质单据传递、邮件），进一步划清关键岗位的主要权限，避免出现问题后的互相推诿、扯皮。 明确关键流程时效要求： 通过对工作流程的梳理，进一步明确具体岗位工作的时效要求。 例如：接收项目公司提报采购需求后多长时间内进行工作反馈：是否能够按时采购到货。 管理技能提升的主要目标 管理技能提升的总体方向是：锻造一支高素质的中层管理团队，有效改善企业的“人才短板”。 具体工作目 标为：针对现任管理者必需的管理技能开展培训，帮助提升自身“能力短板” ； 强化后备管理者的全局意识，树立正确的管理理念与思维 ； 摆脱“做事与管人”的两难境地，掌握高效开展工作的方法 ； 掌握团队管理技巧，提高团队执行能力 ； 从对现状的被动反应，到自动自发地开创未来。 第二章：流程设计 本章要求掌握：流程设计和选择，了解常见的流程类型和影响流程输出的因素。 通过案例分析，掌握生产能力、存货和变异性对流程输出的影响。 一、流程设计的意义： 企业的流程设计 基于： 外部条件 (竞争、 客户 行为、新技术等 )不断变化的 长远的考虑 ； 提高企业的竟争能力的考虑； 企业 创造 利润 、增加 收入 和降低成本 的考虑。 讲义一： A、任何企业都有自己的业务流程，凡是业务流程都有输入 —— 转换 —— 输出的流程。 如图： 输入 转换 输出 原材料、能源 人力、资本、知识 运营 产品与服务 B、流程是否科学、有效，由顾客的价值决定，不是管理者决定；顾客价值表现在： 产品的成本、质量、供应时效及适用性。 因此，流程设计必须以顾客为驱动因素。 C、以顾客为驱动的流程设计，必须重视输入因素、运营设施、运营手段都有选择。 D、流程设计是企业基于长期的考虑，必须有战略性的眼光。 二、 流程设计原则 ： 遵循环境要求原则 ； 企业在一个特定的环境中运营，必然要受到环境的约束。 企业的主要环境约束为政府的法律法规。 企业流程设计的前提是必须考虑政府的法律法规，例如健康、安全、环保等因素。 因此，企业的 产品设计 流程中必须增加健康、安全、环保设计，生产流程中必须考虑环保流程。 以顾客满意为中心原则 ； 企业流程是企业为实现 既定目标而开展的系列活动，要以提高 产品 和服务满足顾客需要的能力为中心。 2020 版 ISO9000 族标准 规定的八项质量管理 原则中第一条原则是：以顾客为中心。 讲义二： A、 顾客满意的流程质量评估标准 顾客满意是流程质量的最终 评价标准 ， 评价顾客满意的四个指标为： 产品质量 、 服务质量 （售前、售中、售后、 客户关系管理 ）、 产品价格 （ 管理费用 、低成本优势） 、时 效性 （ 新产品 设计开发延滞时间、交货延滞时间）。 顾客满意的四个指标是企业业务流 程质量的评估标准，对流程质量的要求是在保证产品质量和服务质量的前提下，降低流程成本，提高流程速度。 企业流程的资源约束原则。 A、 企业的资源 主要为 组织资源 和 技术资源。 组织资源包括人（决策者、员工）、顾客、 渠道 （ 供应商 、销售商）、知识、制度和文化等。 技术资源包括 信息技术 、 设计技术 、生产技术仪器设备等。 企业的业务流程必然要受到企业组织资源和技术资源的约束，产品或服务相同的企业，资源不同，企业业务流程方式不同。 企业应充分分析企业的资源约束，设计符合实际条件的企业业务流程。 B、 企业必须把握自己的 核心竞争力 ，根据自己的核心竞争能力确定企业的 核心业务 工作内容。 C、 企业流程设计原则在于，提高流程运行质量，满足 顾客 的需求 ， 流程始于 顾客需求 调查，终于 顾客满意。 三、流程设计的内涵： 流程设计 是指根据 市场需求 与 企业 要求调整企业 流程 ，包括 设计、分析 、选择 和 优化流程。 流程设计 ： A、 流程设计涉及到 信息 、 需求 、 预测 、 计划 、 采购 、 生产 、 仓储 、 运输 和交付等的全过程 ； B、 流程设计目的是要按尽可能低的 成本 ，最快的速度支持业务活动 ； C、 设计阶段主要包括两项任务：其一，透视现有流程 质量 ；其二，根据当前市场需求调整现有 业务流程。 D、 设计阶段要解决 “ 何人完成何种具体工作，以何种顺序完成工作，可以获得何种 服务 支持，以及在流程 中采用何种软件系统 ” 等问题。 流程 分析 ： A、流程 分析是为 实现企业 预定目标对组织所作的总体整合的分析。 强调企业为完 成 预定目标所做 一体化动作，要求一体化运作 整体最优，而不是局部最优。 B、企业的流程选择实际上是运营模式的选择 ,是企业在经营过程中把企业内部的所有资源有效地组织起来，对市场有快速的反应，充分考虑顾客的价值，输出顾客适用的优质产品。 流程选择： （ 1）驱动流程选择的因素：产品用户化需要和产品需求数量。 （ 2）常见的流程类型： 1）项目型的流程； 2）小批量型的流程； 3）批量型的流程； 4）流水线型 的流程； 5）连续型的流程。 流程类型图 某企业生产 流程图示 ： 业务接单 订单评审 采购下单 供应商送货 仓库通知质检检验 OK 仓库办理入库 高 用户化程度 低 低 需求数量 高 项目型 小批量型号 批量型 流水线型号 连续型 NG退货 计划排单生产 生产按计划领料 质量控制 NG OK 生产排位生产 半成品 /成品入库 计划下发发货通知 OK 成品包装 仓库备货 OK 包装 成品入库 通知品质确认 OK NG OK 仓库办理入库手续 出货 四、流程优化： 在流程实施过程中，要对流程进行不断的改进，以取得最佳的效果。 对现有工作流程的梳理、完善和改进的过程，称为流程的优化。 A、 流程 实施过程是一个动态的过程。 为了解决企业面对新的环境 的变化， 必须对业务流程进行 调 整，反思 原有的 流程，重新设计业务流程，以便在当今衡量绩效上取得突破性的改变。 B、 流程优化 是为了 正确地事。 流程优化是一项 策略，通过不断发展、完善、优化业务流程保持企业的竞争优势。 C、 对流程的优化，不论是对流程整体的优化还是对其中部分的改进，如减少环节、改变时序，都是以提高工作质量、提高工作效率、降低成本、降低劳动强度、节约能耗、保证安全生产、减少污染等为目的。 1） 优化的途径 ： 流程优化 的 主要途径是 设备更新 、材料替代、环节简化和时序调整。 2） 流程优化的步骤 ： 流程评估 ； 流程分析； 流程改进 ； 流程实施。 3）流程优化图示： 流程优化 评估 分析 改进 实施 五、案例思考： 福特汽车公司的应付账款 ERP系统。 在业务流程再造之前，采购部、收货部和应付账款结算部各有自己的数据库。 在采购商品之后，采购部会把有关记录输入到自己的数据库里。 在收到供应商发来的货物之后，收货部会把实际收到的货物数量记录到自己的数据库里。 如果货物是分批收到的，采购部数据库里的记录与收货部数据库里的记录就会出现数量不一致的现象，而这种不一致会给应付账款结算部带来麻烦 —— 应付账款部建有它自己的数据库，该部门负 责向供应商支付货款。 改进方法：使采购部、收货部和应付账款部之间的 “ 公用数据 ” 都被集成到了同一个数据库里，并且要制定了一条新的 “ 业务守则 ” ，即应付账款结算部只在货物收到之后才向供应商支付货款（即只为已经收到的货物支付款项）。 这样一来，系统内数据不一致的现象就被消除了很多。 这样有了新的业务流程和公共数据库，应付账款结算部的管理人员人数的到了大幅度的精简。 加拿大 QuInteMRI公司是一家规模较小的保健诊所，主要业务是对顾客进行健康扫描体检。 由于核磁共振仪器设备先进，每天有许多顾客排队候诊。 案例阅读，找 出该公司的流程障碍和应选择的流程类型 荷兰 ING Direct在加加拿大的子公司，是全球顶级的小额金融银行，为了满足日益增长的顾客需求，并维持对员工工作和企业运营的空间，并落实对顾客的服务质量的许诺，他们是如何方法来改进流程。 如何保证改进后的流程与公司的战略一致性。 点评一： 加拿大昆堤公司流程瓶颈主要是生产能力的因素，因此，流程设计时没有很好进行市场调查与分析，由于生产能力的限制，严重影响流程的输出； 加拿大昆堤公司的用户化程度高，应该选择小批量型的流程，重购和增购设备，增加技术人员扩大规模， 满足顾客的需求。 荷兰 ING公司为了满足顾客的发展需要，并保持员工的工作时间和对客户的许诺不变的情况，采取优化流程的方法，使整个流程的效率得到提高； 荷兰 ING对市场和客户的变化应对方法是结合企业的实际情况，提前做好流程再造的计划，争取流程改进的主动性。 六、影响流程的因素： （ 1）生产能力因素 1）生产能力的 概念 ： 生产能力是指在计划期内，企业 使用 全部固定资产，在既定的技术条件下，所能生产的产品数量。 生产能力是反映企业所拥有的加工能力。 A、 生产能力是反映企业加工能力的一个技术参数，它也可以反映企 业的生产规模。 是反映企业 生产可能性 的一个重要 指标。 B、 企业关心生产能力，是因为需要知道企业的生产能力能否与市场需求相适应。 当需求旺盛时，他需要考虑如何增加生产能力，以满足需求的增长；当需求不足时，他需要考虑如何缩小规模，避免能力过剩，尽可能 减少损失。 2）生产能力的 分类 ： 设计 的 生产能力 ； 计划 的 生产能力 ；查实的生产能力。 A、 设计生产能力 ： 设计生产能力 是企业建厂时在基建任务书和技术文件中所规定的生产能力，它是按照工厂设计文件规定的 产品方案 、技术工艺和设备，通过计算得到的最大年产量。 （ A） 企业投产后往往要经过一段熟悉和掌握生产技术的过程，甚至改进某些设计不合理的地方，才能达到设计生产能力。 （ B） 设计生产能力 可 以 突破的，当操作人员熟悉了生产工艺，掌握了内在规律以后，通过适当的改造是可以使实际生产能力大大超过设计生产能力的。 B、 计划生产能力 ： 也称为现实能力，是企业计划期内根据现有的生产条件和技术水平等因素所能够实现的生产能力。 （ A） 首先 ； 是企业已有的生产能力，是近期内的查定能力； （ B） 其次 ； 是企业在本年度内新形成的能力。 后者可以是以前的基建或技改项目在本年度形成的能力。 C、查实 生产能力 ：查 生产能力 是指企业没有设计生产能力资料或设计生产能力资料可靠性低的情况下，根据企业现有的生产组织 条件和技术水平等因素，而重新审查核定的生产能力。 3） 生产能力的计算步骤 A、 运用预测技术预测每条生产线的产品的销售情况； B、 计算为满足需求所需投入的设备和劳动力数量； C、 合理配置可获得的设备与劳动力数量。 案例 ： 企业常常还要考虑一个生产能力余量作为平衡设计生产能力与实际生产能力的缓冲。 生产能力余量是指超过预期需求的生产富余能力。 例如，某产品的预计需求为 1000 万，而设计生产能力为 1200 万。 这样，生产能力余量为 200 万 ，即企业是以 83%的 生产能力利用率 生产该产品。 相反，如果一家企业的设计生产能力低于为满足产品需求应达到的生产能力，则说明该企业的生产能力余量为负值。 比如一家企业的产品年需求量为 1200 万，而其生产能力仅为 1000 万，则该企业的生产能力余量 20%。 4）影响 生产能力的因素 1） 经济规划 ； A、 在 建设 一个新厂的设计或对现有的生产系统进行重新设计或扩 展时，需要对生产能力作出正确的决策。 仅仅着眼于各类产品的年销售量是不够的，因为销售情况可能会反映生产能力出季节性的波动。