(毕业论文)我国企业绩效管理现状及对策研究

(毕业论文)我国企业绩效管理现状及对策研究内容摘要：

组织或团队的绩效 ,为企业的人力资源管理与开发提供必要的依据 ,实现员工和组织的近期与远期战略目标；（ 3）作用不同。 最后 ,企业绩效管理是企业所有管理活动的核心 ,对企业实现战略目标有举足轻重的作用 ,单纯的绩效考核存在着很大局限性 ,主要表现为 :绩效 考核的形式化、简单化、绩效考核指标设置的偏离性、 绩效考核的非公平性及考核效果的差强人意等； 4 绩效考核是事后考核工作结果，而绩效管理是事前计划、事中管理、事后考核所形成的三位一体的系统。 绩效管理与战略目标脱节在实施过程中有时公司月底进行考核的时候，各管理部门的绩效目标都完成得非常好，而公司整体的绩效却完成得不好。 究其原因，最主要的还是绩效目标的分解存在问题，即各部门的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的，即是自下而上的审报，而不是自上而下的分解。 这样，绩效管 理与战略实施发生了脱节现象，就难以引导所有员工趋向组织的目标。 绩效管理作为企业战略实施的有效工具，能否将战略目标层层分解落实到每位员工身上，促使每位员工都为企业战略目标的实现承担责任是关键。 绩效管理运行缺乏保障在我国，大多数部门人员认为绩效管理只是人力资源管理部门的工作，其他部门都是在配合人力资源部完成绩效管理工作。 在这种思想的支配下，必然会在部门合作上出现摩擦。 绩效管理是一个动态过程．其系统功能的发挥受到企业内部许多管理要素和人力资源管理职能的影响，当这些影响要素发生变化时，企业的绩效管理系统 也必然发生变化。 如果无法发现这些变化并根据变化及时进行调整就会使企业的绩效管理脱离企业的实际情况而导致无法实行。 绩效考核不规范 考核重点不够清晰，考评主体单一，考评方式僵化。 目前企业的绩效考核往往是上级对下属进行审查或考评，或是安排一人负责对所有岗位进行考评。 这样容易造成考评者与员工私人感情的好坏、个人的偏见等非客观因素影响绩效考评的结果，使员工产生“努力工作，不如好好巴结上司”的错觉，失去了绩效考评的员工自我强化功能。 同时，企业考评方式一般是采取员工自评在先，直接主管评价在后，然后做出一个综 合的评价作为考评结果。 在这种僵化的考评方式下，不论是被考评人，还是考评人，都容易对绩效考评产生一种走过场的感觉，使绩效考核流于形式。 考核频率不规范。 企业在实际考评工作中，往往存在着考评频率随意性问题。 特别是在业务繁忙时，往往以没有时间为理由，延长考评周期，甚至停止考评活动。 这样做的结果，一方面使绩效考评失去了对员工工作应有的监督作用和威慑力；另一方面，员工对自己的工作不能及时获得反馈信息，一些工作不足不能及时发现并加以修正，不利于其工作绩效的提高。 无法考核高层领导。 所有的管理流程，都需要领导的身体力 行，需要机制和制度来支撑和保证。 关键绩效指标法、平衡计分卡和目标管理法方法这些绩效考核的管理工具，无一不强调考核应该从企业经营的源头抓起，也就是从企业的战略做起。 但是，在实际操作当中，许多单位的绩效考核是很失败的。 有的企业“一把手”要求在全公司进行绩效考核，每个人都应该有自己的业绩考核表，但最高层却没有自己的考核表。 作为总经理的直接下属，公司的高层领导也往往没有与员工一视同仁的业绩考核表，即便有，也是走形式，敷衍了事。 绩效考核缺乏反馈考核结束后，被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意，哪 些方面需要改进。 出现这种情况的原因往往是考核者担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度。 也有可能是绩效考核结果本身无令人信服的事实依托，如进行反馈，势必会引起巨大争议。 另一种绩效考核元反馈形式是指考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者。 这种情况出现的原因往往是由于考核者本人未能真正了解绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，使得考核者没有进行反馈绩效考核结果的能力和勇气。 忽视绩效考核结果的应用有的企业将员工绩效考核结果直接归档并束之高阁，对员 工绩效考核结果信息根本不用，浪费了大量宝贵的资源和信息；有的企业仅将员工绩效考核结果单一地用于薪酬调整，使得奖金发放成为绩效管理的唯一目的；另外有些企业滥用员工绩效考核结果，对员工实施严厉惩罚，严重地打击了员工的积极性。 很多员工对于个人工作岗位的发展机会是看的很重的，而目前中小民营企业的一些做法却无法从根本上支持员工的发展。 中小民营企业大都忽略了对员工进行绩效考核的根本目的是利用评估信息资源来对员工进行引导、帮助，激励员工端正态度，以期提高员工的能力，改进员工绩效，最终实现企业绩效的提升，也为企业人力资源管 理的决策提供参考。 绩效管理宣传、沟通不到位在绩效管理工作中，一些管理者的工作往往只是对下属进行考核打分，实施考核后，也只是简单地将考核结果通知被考核者，甚至不允许员工有申诉的机会。 有的甚至害怕员工知道结果，对上司有意见，影响今后的工作，员工本人连最终考核结果都看不到。 实际上，绩效实施中的沟通是非常重要的，而且，沟通也不是绩效实施阶段所特有的，它应该贯穿于整个绩效管理过程当中。 绩效管理中的考核是要帮助员工的绩效发展，促进员工在绩效方面不断提升和改变，目的是使员工努力和提高，知道下一步该怎么办，哪些 需要改进，而不是揭员工的短。 考核者的主观臆断很容易导致员工与管理者的对立行为，对于绩效管理工作的进一步开展极为不利。 而且，在中小企业中，一个普遍的认识是，人力资源管理是人力资源部门的事情，绩效管理是人力资源管理的一部分，当然由人力资源部来做。 总经理只做一些关于实施绩效管理的指示，业务经理只做一些具体的填表工作，剩下的工作全部交给人力资源部。 这是绩效管理过程常见的角色分配上的错误。 第三章 提高我国企业绩效管理的对策随着全球经济一体化，人才的竞争日趋激烈，企业绩效管理显得尤为重要，它犹如一把双刃剑，做好了可提高企业整体效率，创造更多效益，留住优秀人才。 反之，则会打击员工士气，影响企业竞争力和发展力。 当前，我国企业正处于由传统人事管理向现代人力资源管理转变的阶段，如何学习借鉴世界著名企业的成熟经验，如何将绩效管理理论与我国企业的实际相结合，是我们现阶段应该研究探讨的重要课题。 3． 1 提升绩效管理理念目前，在我国的企业中，管理者的观念还比较落后，管理层对绩效管理重要性的认识还比较肤浅。 主要存在两种错误认识，一种是认为绩效管理只是人力资源管理的一项工具，是企业用来管理员工的工具，其目的是为了进行薪酬分配；第二种是认为绩 效管理就是绩效考核。 这两种错误认识不能顺应时代的潮流。