销售人员绩效管理本科毕业论文

销售人员绩效管理本科毕业论文内容摘要：

评成绩的 80%，工作技能和态度占剩余的 20%； 绩效考核结果作为奖金发放的依据，按照考核结果，优秀者发放月工资额 5%的奖金，不合格的扣除等额的工资作为惩罚 二、天龙公司销售绩效管理存在问题及原因分析 （ 一 ）公司销售人员绩效管理中存在的问题 天龙公司现有的销售 人员绩效管理没有和公司整体战略结合起来，只是按地区硬性分配销售指 3 标，在销售计划中也要求销售部门和销售员按照上级主管分配的任务去做工作；在销售绩效管理过程中，管理者只看最后考核时计划任务的完成量，中途不予控制；缺乏绩效反馈，很少与销售员和营销团体团体进行充分有效地沟通。 其绩效管理体系可以简单表示 为：绩效计划 — 绩效考核 绩效激励 重视结果但不重视对过程的控制 天龙公司的销售渠道主要是公司对公司，销售方式 以个人 加团队 的销售，在 制定绩效计划， 订立考核目标时， 把销售任务的完成量作为唯一的考核指标；在每个 考核期内，管理者过于强调销售员的近期绩效，但是并没有对每个员工的绩效表现做 准确的记录；考核结束后，考核者没有与员工进行充分的沟通，管理者说的多，但是被考核者的意见和建议很少被采纳。 和标准 设计 不科学，不全面 考核指标是否科学，全面，关系到考核结果的公正和准确性，关系到每位销售人员的工作积极性和忠诚度。 天龙公司在考核指标的 权重 上存在明显的缺陷和不足。 同时企业对考核指标的权重不能随着企业的发展加以改变 ,一直沿用老的销售人员绩效考核指标和标准。 下表是其现在使用的考核标准和考核指标所占权重： 如 表 11 表 11 天龙公司销售人员绩效考核指标表 考核维度 维度权重 考核指标 指标要素 工作业绩 80% 销售业绩 以本月或年度的销售量或金额为依据 工 作 技 能 15% 业务技能 项目知识、市场的掌握程度，销售流程的熟悉程度 沟通表达能力 表达清晰，针对客户心理进行有效沟通 分析能力 能否正确分析市场，能否对项目营销推广工作提出建设性意见 工 作 态 度 5% 组织纪律 是否遵守考勤纪律，是否认真遵守公司的规章制度 团队合作精 神 是否经常与同事或上司一起相互帮助执行任务 从上表中可以看出，公司在设计绩效考核指标和权重时主要考虑销售人员业绩完成情况，但经过对销售人员访谈，发现大多销售人员对这一标准 都有抵触，实际工作绩效效果不好，公司没有考虑到员工素质和工作环境等的差异。 天龙公司现有的考评制度规定，考核小组的组成以销售部门主管为主，人力资源部协助，考评采用上级主管平时绩效评估材料为主，辅助同事和顾客的评价。 造成针对同一个企业销售员，由不同的部门、不同考评者所出的结论不尽相同。 作为被考核者不能有效 的参加到绩效管理的活动中，单 方面的上级评价更容易带有主观色彩，导致考核结果的失真。 管理 中缺乏有效沟通，绩效 管理 流于形式，以及考评结果没有 能运用到整个组织绩效的提升上 公司绩效管理过程中，仍然沿用以前的管理办法，显得过于死板。 员工和部分管理层根本没有理解到绩效管理对公司发展的重要作用，导致绩效考核成了管理者单方面的表演，流于形式。 在绩效考核的过程中，公司采用的是主管 +个人 +客户的形式，被考 4 核的员工只需要提供一份自我评定表就行。 上级主管只在考核结果出来后，才会约见员工，告知其本考核期的工作绩效并提 出表扬和批评。 考评结果只是为员工奖金的发放提供依据，虽然起到一定的激励作用，但没能和员工培训，职位调整等联系，实际激励效果并不突出。 （二） 龙公司销售绩效管理 存在问题的原因分析 效管理缺乏系统性 在天龙公司，绩效考核等于绩效管理，管理者认为对传统绩效评价过程进行管理，就是绩效管理。 基于此种看法绩效管理系统由定义绩效、考评绩效、反馈绩效三大子系统构成。 这些绩效管理观点，很大程度上脱离企业战略，忽视工作中绩效控制与辅导的重要作用，而且没有将产生的有用绩效考核信息运用到企业管理的其它环节中。 片面化地认识绩效 管理，造成绩效管理机制的不完整，同时使绩效管理的信度与效度大大降低。 乏高素质绩效管理人才 天龙公司作为一个民营公司，在开办之初就没有高素质的管理者，公司的发展和扩张，得力于当地丰富的棉花原料供给和大量廉价劳动力以及当地政府的政策扶持，这在很多地方的中国民营企业中都不是特例。 过分依赖公司所处的优越环境而忽视人才的培养和招募，导致公司在人力资源管理上的缺失。 在天龙公司，其人力资源队伍中，有超过半数的人并没有接受过系统的人力资源管理知识和技能培训，在管理层，只有 5%的人是本科以上学历。 这就导致该公司在人力 资源管理理念和实践上的滞后。 分追求利润的增长 绩效管理 不仅仅是为了企业利润的增长，而在于使员工个人和公司共同发展，天龙公司在新的发展阶段和形势下，仍然片面的追求公司利润的增长，导致了其在销售绩效管理上走上了偏锋，那就是绩效考核仍然以销售成绩为主，忽视了其他因素对组织绩效的促进作用。 这也是其在绩效考核指标和标准设计上的不全面，不科学的主要原因。 乏企业文化 绩效管理与企业文化从两方面认识：一是绩效管理必须符合企业文化；另一个是绩效管理是文化变革的工具。 在 天龙公司 ，企业文化实质上是高层管理者把价值观强加到组织的其他部分，成为一种控制员工的工具。 绩效管理的理念与操作也是这种思想的延伸。 这种领导人文化，很难得到一致认同。 缺乏员工内在价值观共鸣，很难从实践中得到员工真正地承诺。 没有参与，以改善员工绩效作为根本目的的绩效管理必然受到影响，更别说通过绩效管理改善企业 整体的组织绩效。 有树立与时俱进的管理理念 企业没有树立与时俱进的管理理念。 导致整个管理体系和管理理论落后，不能适应新时期新的发展形势下对企业管理的需求，尤其是绩效管理，面对 21 世纪，传统工业面临压力，性的高 新技术产业崛起的情势，仍然因循守旧，也是导致公司发展出现问题的重要原因。 5 三 、 关于该公司销售人员绩效管理 问题的对策 针对该公司现阶段出现的销售人员绩效管理问题及对其产生原因的分析，结合 同行业销售人员绩效管理制度，并充分采纳销售员工和专家的建议和意见， 其现有的绩效管理进行改进，以通过对销售人员有效的绩效管理，达到对公司产品市场战略的预期目的。 下面我们就分别从这几个方面对该公司销售人员的绩效管理提出相应的改进方案： （一） 全面诊断现有的销售绩效管理体系，针对不足，健全和完善绩效管理体系。