绩效管理体系的研究毕业论文

绩效管理体系的研究毕业论文内容摘要：

管理体系运作方针原则的导向；人力规划、绩效评估、薪酬激励、培训开发等是支柱，为企业绩效管理体系提供支持；企业中的双向沟通作为横梁，联接起各个支柱，是绩效管理体系中的润滑剂和催化剂；上述基石、平台、支柱、横梁的有效结合共同支撑 起企业持续的优良业绩，如图一所示 6。 目前实施的大部分绩效管理体系，是包含一系列管理活动的连续不断的循环系统，具体包括团队和个人计划的制定、管理与支持、考核与评价、激励、培训与发展五个环节；一个绩效管理过程的结束，是另一个绩效管理过程的开始，通过这种循环，员工和企业绩效得以持续发展。 建立成功的绩效管理体系对企业、管理者和员工都有着巨大的意义和作用。 对企业而言：（ 1）建立绩效管理体系有助于绩效的提高；（ 2）有助于建立员工的归属感，从而强化团结奋发的企业文化；（ 3）好的职业发展前景有助于稳定人才队伍，并 吸引新的加入者；（ 4）员工广泛参与管理过程会改变以往决策和信息沟通的模式，而使组织结构优化，更具柔性。 对管理者而言：（ 1）建立绩效管理体系提高了员工的参与愿望和协作意识，有利于减7 少管理阻力，提高管理效率；（ 2）管理者作为团队业绩的领导者，更容易得到认同和发展，有利于提高个人绩效，谋求长远进步。 对于普通员工来说：（ 1）建立绩效管理体系能够增加员工的参与度，满足他们受尊重和自我实现的需求；（ 2）根据员工意愿、特长和工作需要安排岗位，制定工作计划，实施培训，员工可以获得更多的发展机会；（ 3）绩效管理体系下， 合理的绩效评估能够克服管理者的偏见，创造了公平竞争的土壤。 建立绩效管理体系还具有相当的外部经济性，企业的客户、供应商、金融机构、政府等其他外部利益相关者都会受益。 现代企业绩效管理的现状与趋势 (1)现状与趋势 目前绝大多数企业实施的绩效评估都没有超越量化考核与目标考核的范畴。 但这并非考核的顶点。 量化考核或者目标考核真正面临的问题在于：这样的绩效管理在多大程度上能够支撑我们的战略。 是否存在员工个人绩效与部门绩效的脱节，部门绩效与企业的整体绩效脱节，继而产生短期绩效同长期发展战略之间的脱节。 在现实 中，我们有时还会发现这样的现象：从员工到部门，从部门到整体的绩效都很好，但企业却面临着危机。 企业的战略没有能得到有效的实施，企业的可持续发展能力受到限制 —— 这就是绩效与战略脱节造成的恶果。 在多数企业看来，绩效评估只不过是人力资源管理的工具，是用于控制、激励、约束、和监督的工具，但是比绩效评估具有更多内涵的绩效管理却在国际现代企业的实践中显示出强大力量，越来越多地被用作 “ 战略实施的工具 ”。 绩效管理的巨大作用在于将战略目标转化为可衡量的指标，然后层层分解，加以落实，最后企业从下到上的所有行为、任务、业绩都在支 撑企业战略 —— 最后保证了战略同绩效的有机联系。 而研究战略实施与绩效管理的关系，国际上正朝着两个方向发展：第一，是依据企业的战略，研究企业未来的成功关键因素 CSF，依据成功关键因素建立企业的关键业绩指标体系（ KPI: Key Performance Indicator）。 第二，是美国哈佛商学院卡普兰教授和诺顿提出的平衡计分卡 (BSC: Balanced Scorecard)。 关键业绩指标是衡量工作绩效的一种目标式量化管理指标。 在建立 KPI指标时，首先要明确企业的战略目标，通过因素分析法找出各个业务领域的关 键业绩指标，即企业战略级的 KPI 指标，接着各部门依据企业战略级 KPI 建立部门战术级 KPI，然后，再将 KPI 进一步细分为各职位工作级的 KPI 指标。 确定关键绩效指标应遵循 SMART 的原则，即明确8 （ Specific）、可衡量（ Measurable）、可达到（ Attainable）、现实的（ Realistic）及有时限（ Time bound）。 KPI 对绩效管理的最大贡献，就是指出企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩，其 “ 关键 ” 两字，即是指企业在某一发展阶段战略上所要解决的最主要的问题，十分具有针对性。 运用关键业 绩指标体系有助于企业提高效率，精简不必要的机构、流程和系统。 但是 KPI指标之间的内在联系不够明确，对于绩效的考核和管理还没能跨越其职能障碍，战略的导向作用难以贯彻于员工的绩效管理与行为改进方面。 目前，平衡计分卡应用与推广的热潮正从国外涌入国内。 到 1997 年，美国财富 500强企业中已有 60%采用了平衡计分卡系统。 平衡计分卡的框架体系包括四个指标类别：学习与成长性指标，内部管理性指标，客户价值指标以及财务指标。 四方面指标之间有深刻的内在关系，即学习与成长解决企业长期生命力的问题，是提高企业内部战略管理素质与能 力的基础；企业通过管理能力的提高为客户提供更大的价值；客户的满意导致企业良好的财务效益。 平衡计分卡系统强调了绩效管理与企业战略之间的紧密关系，强调指标的确定必须包括财务性和非财务性的，并且强调了对非财务性指标的管理，因为非财务性指标是结果性指标，而财务指标是决定结果性指标的驱动指标。 然而，平衡计分卡系统要求企业有强大的信息数据收集功能和清晰的流程，实施起来比较复杂，因此适用于管理基础较好，成熟度较高的企业。 (2)研究范围与方法 绩效管理体系作为人力资源管理的一个重要环节，可以应用于各种组织，包括追求利润最大化的企业以及政府、基金会等非赢利性机构。 而在企业中，也涵括了各种性质、行业，各个地域的工厂和公司。 本文研究的范围界定为博莱捷建立绩效管理体系的理论和实践探讨，因各个企业有其生长和发展的具体环境和独特方式，绩效管理体系须量体裁衣，据实际情况而定，故适合博莱捷的绩效管理体系在通用的设计方案与实施方法之外，也必有其特殊之处。 而改制后的国有企业建立绩效管理体系的一般规律模式，或适合于其他类别企业或组织的绩效管理体系研究，则可作为探讨的后续课题。 本论文所采用的主要研究方法是定性和定量相结合的方法。 其中定性分 析主要是依据演绎法，即以理论指导实践。 首先通过查阅文献，概览现代企业绩效管理的现状及发展趋势，研习关键业绩考核指标体系和平衡记分卡等先进的绩效管理思想。 在科学理论的指导下，结合博莱捷的实际情况，选择确定适合博莱捷的绩效管理模式，进而制订出具体的绩9 效管理体系解决方案。 而在分析博莱捷现状和确定绩效管理方案详细考核指标数据、权重的时候，则采用了定量分析的方法。 由此可见，定性分析决定了整个论文的框架和基础，是软性的；而定量分析则是硬性的；刚柔相济使得论文有理有据。 相关资料的收集和整理是论文研究的关键。 文献资料，即 第二手资料的获得主要是在今年五月份，通过阅读书籍、查阅图书馆管理期刊报章、互联网搜索等进行。 而第一手资料，即对博莱捷人员和绩效管理情况的掌握和分析是制订绩效管理方案的前提。 为精确了解企业总体面貌，今年七月份，通过上海中消研市场研究有限公司在博莱捷内进行了企业气氛问卷的全面调查，涉及博莱捷全体 154名员工。 共发出调查问卷 153份，收到有效问卷 151份。 问卷调查侧重定量研究，在充分回收问卷后，应用简单的分类统计和计算平均值的方法处理数据，形成《企业气氛调查问卷统计报告》。 所使用的《企业气氛调查问卷》内容经过精心 设计，问题及选项安排合理（样卷见附件 1），不容易发生混淆，因此定量分析在效度，即准确程度上较高；此外，所有问卷实行独立发放和回收，同一份问卷的答案之间也比较一致，问卷调查方法可以保证较好的信度，保证结果的一致性和稳定性。 接着在八月份，又通过上海中消研市场研究有限公司在博莱捷内开展员工访谈，以掌握企业绩效管理的现状和可改进之处。 访谈涉及所有部门和子公司，其中个别访谈 26 人，由此可了解不同部门、下属经营单位在绩效管理过程中的特殊性；集体访谈 12 人，藉以了解整个公司在绩效管理方面的共性。 在选择访谈对象时采用的是典 型调查和抽样调查结合的方法，因而更能够体现访谈结果的普遍意义。 员工访谈主要是定性研究，着重于语言描述和可观察的行为等，根据员工的谈话记录，整理成《员工访谈汇总报告》。 (3)研究设计与实施 作为博莱捷剥离的参与者，从今年七月份起与上海中消研市场研究有限公司合作，主持博莱捷绩效管理体系的设计与实施的全过程。 从最初的理念，到收集相关信息，做好流程分析、职务说明等基础工作，到共同设计绩效管理体系的方案，并在员工中逐步推广应用。 本课题研究设计与实施的主要过程如下： （ 1）确定研究题目：今年 九 月初，根据长期从事企业 经营管理的经历，在所在企业的具体情况和迫切需要下，确定了绩效管理体系的研究题目。 拟订研究对象、范围、方法等，形成论文的思路和主题框架。 （ 2）查阅文献资料：五月份开始，通过各种渠道概览近年来有关绩效管理、绩效评估的有价值的参考文献。 学习人力资源管理等相关理论，理解涉及本研究领域前沿的一些10 观点、方法。 （ 3）进行前期调研： 九 月 一 个月时间，通过问卷调查和员工访谈，收集，整理和分析博莱捷的人力资源和绩效管理现状，获得真实可信的数据及员工的意见建议等信息，发现博莱捷在绩效管理方面需要解决的问题。 （ 4）设计解决 方案：十月，理论联系实际，确定采用的绩效管理基本模式，进而设计出适合博莱捷的绩效管理体系方案及将来的实施计划。 （ 5）撰写论文并回顾：十一月份，在导师的指导下，整理思路，撰写出论文初稿。 在此后的一个月中，随着认识的加深和绩效管理项目的后续进行对论文不断作修改完善。 直至最后得出结论和建议，完成论文。 二、 博莱捷绩效管理状况分析 上海博莱捷物业管理股份有限公司 (以下简称 “ 博莱捷 ”)。 于 1998年 8月从上海医药管理局剥离改制而成，现注册资本 8000万元， 2020年实现主营业务收入。 而对于博莱捷的具体情况，中调 网通过今年七月份与上海中路管理咨询有限公司共同开展的企业气氛问卷调查和员工访谈，获得了一系列的调研数据，对本企业现状、人力资源管理状况和绩效管理状况有了更加清楚的认识。 （一） 企业的基本状况 上海博莱捷物业管理有限公司，目前主要从事物业管理、房产置换中介咨询等。 博莱捷发展至今，员工从 1998年的 10名增加到现在的 150多名，资产从 700万增加到 3350万，营业收入从 98的 200多万元增加到目前的 2020多万元，平均每年上缴利税 300多万元。 预计今年实现营业收入 2300万元，利润总额 400万元。 博莱捷今后五年 的发展目标，是使公司达到年营业收入 ，利润 5000万元，员工 800的规模。 这样的一个企业发展至今，随着业务的扩大，人员的增加，其内部管理、组织结构发生了很大的变化，因而迫切需要在许多方面进行整合。 博莱捷有 150多名员工，这些岗位也各有特点，有的以脑力活动为主，有的以体力劳动为主。 正因为如此，博莱捷一直缺少一套比较完整、合理，涵盖所有员工和各部门的绩效管理体系，从而对企业的发展造成了一定的阻碍。 （二） 人力资源状况分析 组织结构 博莱捷目前的组织结构如下图所示，属于直线制。 博莱捷的组织结构就目前 而言是合11 适的，但从企业的长远发展来看，还需要进一步完善，存在一些有待改革之处。 总量和结构分析 人员的总量和结构是企业人力资源的一个基本而重要的方面。 从数量上看，博莱捷现有员工总数为 154人，经评估确认的标岗有 80个，涉及房地产行业，建筑装饰业，园林绿化，供水供电，货物运输，机动车修理和餐饮业等。 员工分布在管理、专业技术、生产三类岗位上，其中管理人员 31人，占 19%；专业技术人员 8人，占 5%；生产人员 115人，占76%。 在人员结构上分析，结构不合理的问题也比较突出。 在年龄段上， 30岁以下的年轻员工仅占 3%，从事管理工作的比例就更低。 员工的年龄主要处于 41～ 50 岁之间，平均年龄 46岁，相对老化。 在技能上，无专业职称的为 120人，占到 60 %；初高中学历的为 119人，占 60%。 具有中高等学历和中高级职称的员工分别占 9%和 7%，然而在管理和技术岗位上的员工年龄也有些偏大。 因此博莱捷目前的人力资源状况可以归纳为：人员年龄和技能结构不合理，不具备人力资源的基础优势。 人员的精神状态 员工满意度对企业来说是一个重要的管理指标，企业有好的员工满意度，才会有好的经营业绩。 为了解员工的精神状态，通过上海中消研市场 研究有限公司对博莱捷 150余名分布在各岗位上的员工及不同层次的管理人员进行了企业气氛的问卷调查。 一方面，通过用数据来反映博莱捷的员工对公司发展和管理，特别是人事政策、薪酬福利状况、绩效评估和管理沟通等方面的满意程度，从而揭示博莱捷在绩效管理方面存在的一些问题，这才能够在方案设计中对症下药，作出针对性的改进。 另一方面，进行这样大规模的问卷调查活动，也有助于提高员工对于博莱捷发展的关注，以及对建立绩效管理体系的参与热情。 从问卷结果汇总情况看来，员工对企业的未来表示充满信心的为 %，认为一般的占 %，没有信心的为 %；对企业年度、季度目标， %的员工表示了解得很清楚， %的员工知道一些，而 %的则不清楚。 对主管的评价中，表示主管值得信赖的为 31%，认为可以的占 57%，认为不能胜任，不值得信赖的占 10%，认为主管有能力，但人品欠佳的为 2%；员工对于自己的收入，感到满意的占 %，认为一般的占 %，认为较低的为 %。 员工对于企业和工作的需求按照从主到次的顺序排列如下：（ 1）有一个好集体；（ 212 ）由工作带来愉快；（ 3）保障自己和家庭的幸福生活；（ 4）因 工作成绩受人敬重；（ 5。