浙江奥康鞋业股份有限公司绩效管理中存在的问题及对策研究正文

浙江奥康鞋业股份有限公司绩效管理中存在的问题及对策研究正文内容摘要：

5 李敏 .人力资源与企业绩效的关系 [M]， 2020. 6 外的费用支出采取临时报告的方法解决。 对于考核过程缺乏跟踪与沟通，甚至对于各分公司、各子公司、各部门、各办事处如何去分解和考核基层部门，营销公司人力资源部基本不管，造成考核名存实亡，走形式，没有达到考核目的。 在 2020 到 2020 年之间，奥康集团的发展速度越来越快，公司整体生产水平；企业文化；品牌的打造都取得的骄人的成绩，但绩效管理方面还存在的很多问题，使得绩效管理的主管与员工之 间的沟通与交流出现问题，最终不利于绩效目标的实现，制约了企业的发展速度。 首先，绩效管理的主管与员工没有达成明确绩效的目标，没有意识到绩效目标是绩效管理的起点和基础。 各级主管与员工各自按着各自的目标分头行动，在遇到困难和障碍的时候，不能共同解决问题，不能取长补短，造成事倍功半的结果。 其次，在绩效评估阶段，对于工作业绩的评估的依据和绩效任务指标没有依据公司的价值观或者是公司倡导的行为规范来设计的。 在评估的权重上，对于不同的职位等级没有根据其具体的职位情况进行定性和定量的判断。 反而总是根据职位的高低进行评估， 对职位越高的，评价越好，反而对几层员工不做任何评价。 造成有能力并为企业付出汗水的几层员工不满，给企业的造成不必要的人才流失。 再次，双向沟通是员工绩效管理整个过程的核心，但是主管与员工之间的沟通问题阻碍了绩效目标评估的完成和个人的发展计划。 绩效主管与员工没有意识到它的宗旨在于如何实现绩效目标和提升员工素质，绩效管理的根本目的不是事后的评价，而是为了借助评估工具这一纵向延伸的体系来激发员工发展并在公司中形成目标实现的传导和放大机制。 最后，绩效主管对于绩效的反馈阶段对于员工的工作业绩和工作行为的综合评估后是指 责员工，在为员工的绩效找“罪证”，而不是把着眼点放在鼓励上，从而使得员工的错误被放大，造成员工工作越来越消极，影响企业正常的生产秩序。 没有意识到反馈根本目的是让员工理解他们自身的工作状况和帮助员工制定个人发展计划，没有真正的从帮助员工成长的角度出发。 （三）奥康集团绩效管理实施过程 奥康 的总体目标由总经理与各分公司、子公司、各部门负责人以及其他高级管理人员，对组织做 SWOT分析后，经过周详考虑与商讨，最终制定出的总体战略目标和经营重点 目标。 各级部门负责人在 总结总 目标的前提下，制定出部门级目标，员工则根据部门级目标做出个人的工作目标 6。 通过对奥康营销公司 SWOT的分析，公司的各级经理对于公司的优势、劣势、机会和威胁就能一目了然了，从而为经理们制定总体的战略目标和经营重点目标，提供了依据。 避免了各级领导层盲目的制定目标。 从而奥康集团的优势因素，克服弱点因素，利用机会因素，化解威胁因素；立足当前，着眼未来。 通过 考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，得出一系列公司未来发展的可选择对策。 员工则根据部门级的目标制定符合当前部门的，切实可行的个 人工作目标。 以下是 对 近期奥康 营销公司进行 SWOT分析 6 魏志勇，车建新 .人力资源开发与管理 [M].中国科学技术出版社 ， 2020. 7 表 4— 1 SWOT分析图表 资料来源：奥康人力资源部内部资料 2. 绩效的实施 （ 1） 绩效辅导 在 制定绩效计划 以 后，被考核者就开始按照计划开展工作。 在此过程中，要加强对员工的培训和指导、监督工作，一旦发现问题及时予以纠正，提出改进工作的方法和技能，确保员工工作 8 的围绕公司目标开展 7。 （ 2） 确定考核标准和方法 结合岗位分析、目标管理指标、关键绩效指标的结果，确定定量和定性具体考核指标，如分公司市场管理部经理岗位的考 核标准为 : 考核方法 :利用 360度考核思想，直接上级、直接下级、同级同事、自我考评进行全方位的考核，特殊岗位需增加客户评价。 对于定量的指标 ： 销售目标完成情况，利润目标完成情况，网点拓展与提升目标，月度工作计划完成情况，采用关联矩阵综合法进行统计、分析。 对于定性的指标 ： 分析决策力，人才培养与团队建设，创新力，执行力，以身作则，主动性、责任性，沟通协调能力，管理统率能力，费用控制能力指标，采用模糊综合法进行统计、分析。 对于定量的指标，可以通过关联矩阵综合法对获得的数据进行总结分析如 “ 绩 ”( 包括粗 ： W1:销售指标 ； W2： 利润指标 ； W3:网点拓展与提升指标 ； W4： 月度工作计划完成指标等 ) 表 4— 2 3个相同岗位工作人员建立关联矩阵 资料来源：奥康人力资源部内部资料 首先在实施绩效考评的过程中首先要明确考核方及责任，根据不同的部门进行合理的责任分工，避免在真正的实施过程中出现问题时，各部门相互推卸责任，使绩效考评无法正常的进行。 同时在明确了责任的情况下，各部门可以针对自己部门的责任，认真做好自己的工作并可以及时的跟有关责任部门进行有效的沟通，使 绩效考评顺利的进行，已达到预期目的。 7 罗伯特 .巴克沃 .绩效管理 [M].中国标准出版社 ， 2020. 9 表 4— 3 考核方及责任 资料来源：奥康人力资源部内部资料 其次在绩效考评实施的过程中要规定考核周期，以备对各部门之前的工作业绩进行及时统计、分析，从中发现前期中工作的不足，并提出改进意见。 从而使绩效考评可以在下一阶段更好的执行下去，使目标顺利达成。 以下是奥康集团针对不同部门的考核周期表： 表 4— 4 考核周期 资料来源：奥康人力资源部内部资料 最后对所有绩效考评的结果进行及时的数据和信息的收集并记录在案，以备以后研究用。 对收集的所有数据和信息进行统计、分析优缺点。 对不足之处及时提出改进方案。 对于优势之处继续将之实施下去 8。 公司绩效考核汇总后，部门经理和各基层领导应当对其结果进行反馈，用表扬和批评来帮助 8 张鼎昆 .人类绩效技术及其在企业的应用 [J]中国管理科学 ， 2020. 10 员工改进绩效。 这一阶段，公司的相关领导一方面将员工绩效考核结果以面谈的方式反馈给员工，另一方面也要将前一阶段公司对绩效的诊断情况反映给员工并力求达成共识。 部门经理及主管要充分准备必要的面谈沟通技能，确保反馈面谈的效果和作用 9。 公司的反馈面谈表如下表所示 ： 表 4— 5 绩效反馈面谈表 资料来源：奥康人力资源部内部资料 如果存在员工对绩效考核结果的不满，可以通过正当的、合理的途径反映他们对绩效考核结果的不同看法或意见。 有效的员工申诉处理不仅能使绩效管理顺利推行，还可以提高各级员工的满意度，增加公司的凝聚力和向心力。 员工申诉流程如下图 : 资料来源：奥康人力资源部内部资料 9 韩伯棠 .人力资源绩效评估方法的比较与选择 [J].科技管理研究 ， 2020. 11 图 4— 1 员工申诉流程图 这一阶段的绩效辅导重要任务是帮助员工制定绩效改进计划，公司制定的绩效改进计划是员工和直接主管共同完成 ，期末对绩效改进情况的审核除了直接主管参与，还有人力资源部人员进行必要的监督，保证结果的真实性。 具体的绩效改进计划及完成情况如下表 表 4— 6 绩效改进计划及完成情况表 资料来源：奥康人力资源部内部资料 绩效成功与否，关键一点在于绩效考核结果如何有效运用。 通过合理运用考核结果，可以达到保留优秀员工，并且激励他们做出更好的绩效。 对于不佳的员工，则采取必要的纠正或调整措施。 第一， 招聘和选择 :通过考核结果的分析，可以确认招聘和选择员工的评价指标和标准。 第二， 薪酬及奖金的分配 :企业除基本 工资以外，一般都有业绩工资。 其业绩工资直接与员工个人业绩挂钩。 12 表 4— 7 绩效考核等级表 资料来源：奥康人力资源部内部资料 考核等级为优秀的员工，在发放考核工资时发放全额考核工资。 考核等级为良好的员工，在发放考核工资时发放全额考核工资的 85%。 考核等级为中的员工，在发放考核工资时发放全额考核工资的 50%。 考核等级为差的员工，不发放考核工资 第三， 职务调整。