浅析中小企业绩效管理制度

浅析中小企业绩效管理制度内容摘要：

的评价上，从而带来了 “重过去轻未来、重评价轻开发、重约束轻激励、重考核轻奖惩 ”的弊端。 首先是绩效考核标准不具体，绩效标准应是以企业远景为蓝图，以岗位说明书为基础，辅以目标管理确定的，而很多企业只是在“德、能、 勤、绩 ”几个方面制定一些宽泛、通用的评价标准，没有做到对具体岗位进行具体分析，影响了绩效考核的科学性。 其次是绩效考核方式不灵活，企业中岗位种类繁多，情形千变万化，如果只是拘泥于一种定式，业绩考核当然得不出客观、公允的结论。 第三是绩效考核结果不落实，根据马斯洛的需求理论，不同的人有不同的需求欲望，绩效管理正是了解员工的需求并使之得到满足的有效手段，如果绩效考核结果得不到及时反馈和应用，不仅使考核失去意义，也容易造成员工需求愿望与需求状况之间的差异，影响人力资源优势的发挥。 、透明 有些企业各个部门自定考核项目和考核标准，每个部门自己实施评估，考核结果也是各部门自己定，考核体系缺乏客观性。 企业各部门既是运动员，又是裁判员，更是规则的制定者，致使绩效管理 “走形式 ”、“做做秀 ”，在操作过程中敷衍了事，应付交差。 同时，绩效考核缺乏透明度。 其一，目前多数企业的绩效考核标准过于模糊，或难以准确量化。 其二，考核的项目和标准缺乏公开化和明确化，员工根本不清楚自己的目标和努力方向，更不知道自己在绩效管理中所扮演的角色以及组织对他们的期望。 7 团队绩效和个人绩效脱节 绩效管理不仅 仅是对员工个人的绩效进行管理，而且要对员工所处的工作团队的绩效进行考核。 从目前许多企业的绩效管理实践来看，员工绩效和团队绩效之间没有形成有效的衔接或衔接得不够恰当。 8 2 中小企业绩效管理存在问题原因分析 目前，许多中小企业管理的观念还比较落后，他们往往用绩效考核来简单的代替绩效管理，将考核结果作为决定员工的薪酬、奖金和升迁或降职的依据，而没有认识到绩效管理的重要性。 其实，绩效管理和绩效考核有着明显差异：首先是概念不同。 绩效管理是指为了达成组的目标，通过持续 开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人出有利于目标达成的行为。 设置什么样的绩效指标是绩效考核中一个重要的、同时也是比较难于解决的问题，在实践中，由于缺乏科学的绩效指标的分解工具，中小 企业绩效考核指标体系没有形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标链。 很多中小企业没有从战略的角度去理解、设计考核指标体系，在考核指标收集上不同程度地存在一些偏差。 最常见的问题是指标的设立过于简单，评估指标没有量化，缺乏对评估结果进行适当的比例控制。 而绩效管理过程中，应该主要抓住关键业绩指标，针对不同的员工建立个性化的考核指标，将员工的行为引向组织战略的目标方向。 绩效管理与战略目标脱节 现实中企业在年底考核时，各部门的绩效目标都完成的非常好，而公司整体的绩 效却完成的不好，最主要的是绩效目标的分解存在问题，即各部门的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的，即是自下而上的申报，而不是自上而下的分解。 中小企业，每年都在考核员工，而且还建立了员工绩效档案，只不过绩效档案的水分太大，报喜不报忧，欺瞒公司、欺骗员工，结果给中小企业带来大量的问题和麻烦，最终导致绩效考评流于形式。 9 3 改善中小企业绩效管理的对策 更新绩效管理观念 绩效管理没有得到有效实施的一个很大的原因就是管理者 对绩效管理理念的认识不够清楚，理解不够透彻。 落实绩效管理必须先解决管理层的认识问题，将管理层的认识统一到绩效管理的层面。 必须认识到绩效管理不仅仅是指绩效考核，它是一个不断闭合的循环管理过程， 其最根本目的是为了持续不断的提高组织绩效，使员工的能力和企业的核心能力得到不断提升，实现企业和员工的共同发展，而薪酬、奖金、晋升或降职只是绩效管理中绩效考核结果应用的一个方面。 进一步明确企业绩效管理的目的 绩效的评估和反馈沟通是绩效管理中最难以直面处理的环节，工作计划和绩效目标的确定不难，绩效过程的管理 也不难，难的是如何对每位员工做出客观、公正、准确、科学的评价，难的是如何把绩效考核的结果如实反馈给员工，难的是绩效反馈和沟通能够起到实实在在的激励作用，使经理和员工最后都能够心情。