浅析中铁快运广西分公司绩效管理中存在的问题与对策

浅析中铁快运广西分公司绩效管理中存在的问题与对策内容摘要：

对员工的评价分为资质与目标两个部分，各自占总分的 50%。 管理人员与普通员工的资质考评内容为：以成就为导向、沟通、纪律、诚信、自我认知、工作知识及技能。 管理人员的目标考评内容为：发 展他人、对组织的承诺、同理心、商业敏锐度、领导改变。 普通员工的目标考评内容为：自我发展、主动性、团队精神、工作质量、适应改变。 所要强调的是管理人员的目标考评中有两项内容是强制性的考评目标即发展他人和工作表现管理。 这两项考评目标是对管理人员管理下属的能力的考评。 评分标准为最高分 5 分最低分 1 分。 依次表示为：表现超卓 (exceeded all expectations)、超额完成部分目标 (exceeded some expectations)、完全实现目标 (fully met all expectations)、 完成部分目标 (did not meet all expectations)、表现差劣 (did not meet any expectations)。 分数最后由各部门总监汇总如表 后交至人力资源部门。 表 中铁快运广西分公司 绩效管理考评表 Employee No. Employee Name Objective Rating Competency Rating Overall Rating Bottom 10 Middle 70 Top 20 09405 Alan 0 1 0 09501 Barry 0 1 0 09502 Matt 0 1 0 09510 Thomas 0 1 0 09514 Gall 0 1 0 05920 Tai 1 0 0 09528 Kong 1 0 0 09527 Yang 0 1 0 09534 Fusel 1 0 0 分数分布比例按照 如下 : – 4+或以上 : 5% Top 20 5 – – : 15% – – : 70% – 或以下 : 10% 以上是对 PMP 做的简单介绍。 那么在实际操作中，人力资源部 花了大量的时间在安排进度，协调部门等等一系列的 准备 工作。 中铁快运广西分公司 的绩效管理起步较晚，所以人力资源部门在确保自身已经消化这套系统的同时还需花费大量的时间去培训各部门管理层，让他们树立绩效管理的理念，意识绩效管理的重要性，有效的利用绩效考核工具。 在 各部门 得出最后的分数 后人力资源部还需对大量 的数据进行统计。 由于缺乏有效的应用软件，所有表格都需由人力资源部设计 制作 ， 影印，发放至各部门 填写。 仅考评一个环节所需的人力物力就消耗不少。 正因为人力资源部门花了大量的时间在这些工作上，致使无法在管理考评者与员工的沟通 问题 ， 双方 讨论确定目标， 事后 设计绩效改进方案等工作上 取得 突破。 古往今来，新事物的推行总是伴随着一系列的问题与艰辛。 所以，即便是人力资源部已经很详细的安排好时间进度，但总还是会发生拖延，进展缓慢等问题。 PMP 在 中铁快运广西分公司 的施行已进入第二个年头，也许正因为是第二个年头，所以面临的困难还很多， 面临的问题还很多。 缺乏以战略为导向的绩效管理体系 绩效管理系统是将企业的战略目标分解为一系列的指标和标准，进而在企业内部进行交流和沟通，成为每个部门和员工都能够理解和接受的语言，通过事前、事中、事后等各种管理控制手段，起到行为引导的作用。 中铁快运广西分公司 由于其背景的特殊，经历了兼并国营企业到成为 全资 企业，期中经受了各种不同文化的洗礼，从而形成了各文化的冲突。 企业的管理理念较为混乱。 战略性的企业管理理念意识不够强烈。 然而有效的绩效管理应该是把员工的自身发展意愿与公司整体的战略发展目标相结合，从而最 终来确定考核的内容与目标。 在没有确立企业的总体目标前来设定员工的目标是不切实际的，也往往是徒劳的。 正所谓良好的开始是成功的一半，而 中铁快运广西分公司 在最初的目标设定中就存在诸多的问题，致使后期的工作进展困难。 从而导致了 中铁快运广西分公司 在实施 PMP的时候，各部门管理层，或者说是考评者往往是临到最后汇总分数时才匆匆忙忙 6 召集各个员工面谈评分。 更甚至有些部门的考核者以被考核者的自评分作为做后的评定分，草草了事。 目标设定是一个从上而下的过程，企业如果没站在战略的高度来制定企业目标，那么绩效管理也只能是一个空架子。 其 实这一点也恰好反应了国内企业普遍存在着的问题即 没有以战略为导向的绩效管理体系。 中铁快运广西分公司 正是因为无法克服这一困难，所以依然改变不了效率低下、管理混乱的局面。 绩效管理体系中存在的问题 （ 1）注重考核，轻视沟通 绩效管理的整个过程都是需要员工与管理者双方共同参与的，双方的 互动沟通在整个 过程中起到 非常 关键 的 作用。 良好的沟通可以消除管理过程中的障碍，确保信息的流畅，同时也可以提高被考核者的参与积极性，减少考核过程中的阻力。 中铁快运广西分公司 在实施 PMP 时按照人力资源部的指导，考核者需与被考核者进行 有效的沟通，讨论确立目标。 但在实际操作中，出现了隔级之间进行考评，考核者往往不了解被考核者工作内容，对考核者的工作难以做出有效的评价。 绩效管理的沟通一直强调的是直接上下级的沟通，隔级沟通只会让被考核者心理上产生压力，无法达到沟通的真正意义。 在平日繁忙的工作中，考核者往往会以工作忙碌为由忽视沟通的重要性。 只是片面的追求得出一个考评分，仅用 几张表格就对员工一整年的个人表现盖棺定论是有失公允的。 正如前文中提到的沟通是双向的，但是在整个绩效考核的沟通中，考核者应该是占主导位置的，考核者应该是主动发起沟通的人。 如果把沟通比作一扇门，那么考核者只有主动打开这扇门，才能让被考核者畅所欲言。 （ 2）绩效考核的目标不够明确 绩效考核作为绩效管理中一个不可或缺的环节，也是对绩效管理前期工作的总结和评价，所以绩效考核的标准设立也是尤为重要的。 中铁快运广西分公司 在绩效考核标准设定上也存在着不足之处。 作为直接生产人员， 中铁快运广西分公司 采取了一套更为简单的考评体系 ，即“应知应会”考试。 更为客观的对员工进行了考评。 但是，普通员工（非直接生产人员）和管理人员在考评标准的设定上就有很大的难度。 管理人员的目标考评内容为：发展他人、对组织 7 的承诺、同理心、商业敏锐度、领导改变。 普通员工的目标考评内容为：自我发展、主动性、团队精神、工作质量、适应改变。 这些考核标准都无法量化，更多的是靠主观上的认知度来给予评分。 资质评定标准也亦如此 ， 僵化地把员工钉在了绩效考核上面。 （ 3） 分数分布比例所带来的困扰 各部门需严格遵照 2:7:1的分布比例来打分，这样一来无形中就把一个部门的人分成好、中 、差。 当然，一个部门的人员表现有好 有差也是无可厚非的，但是如果生搬硬套的将被考核者往各个框架里塞 是有失公允的。 绩效考核所强调的应该是每个人的自我发展的诊断，而不应该停留在人与人之间的比较，也就是从横向的比较转化为自身纵向的比较。 2:7:。