施工项目成本控制研究论文

施工项目成本控制研究论文内容摘要：

的事前，事中控制及 时得到反馈。 没有形成一套完善的责、权、利相结合的成本管理体制 任何管理 控制 活动 ， 都应建立责、权、利相结合的管理 控制 体制才能取得成效 ， 成本 控制 也不例外。 成本 控制 体系中项目经理享有至高无上的权力 ， 其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任 、 权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。 现行的施工项目成本管理体制 ， 没有很好地将责、权、利三者结合起来。 有些项目经理部简单地将项目成本 控制 的责任归于成本管理主管 ， 没有形成完善的成本管理体系和相应的成本管理制度。 在成本控制过程中应作到权责一致，权责 对等，平衡各成本控制管理人员的权责，使每一位管理人员各尽其责，将成本控制的任务分配到各成本控制岗位中，完善成本控制奖励制度，这样才能更有成效的做到责 权 利相结合的成本控制体制。 忽视工程项目“质量成本”与“工期成本”的管理和控制 “ 质量成本 ” 是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用 ， 以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。 “ 片面强调工程质量 ， 而对工程成本关心不够 ，增加了提高工程质量所付出的质量成本 ， 使经济效益不理想 ， 企业资本积累不足 ，项目经理部却存在片面追求经济效益 ， 而忽视质量 ， 会产生因未达 到质量标准而付出的额外质量成本 ， 既增加了成本支出 ， 又对企业信誉造成很坏的影响。 “ 工期成本 ” 是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。 有些项目施工前期忽视工程进度 ， 虽然工程进度不紧凑 ， 但并不意味着工程成本就少发生 ， 前期施工设备进场没有完成计划任务 ， 造成机械设备的浪费及劳动力工作效率不高等情况 ， 真正等到业主要求工期的时候 ， 又不得不出现大干的情况。 后期由于受到业主的硬性规定 ， 又要采取特别措施赶工期 ， 施工成本往往多于或倍于常规施工成本。 在工程施工过程中严把质量关，合理处理工期和质量在施工过 程中的冲突，提高施工技术人员的质量成本管理意识，充分利用网络计划等工期管理方法，合理安排工期，按时提交工程进度计划，做到工期与进度相适应，防止在施工过程中因工期控制出现问题而出现大干，忽视质量的行为。 14 工程施工项目成本控制存在问题的原因分析 尚未形成合理的成本控制体系 根据经济责任制的要求，目标成本要得到有效控制，必须坚持责权利三者相结合的原则。 项目经理在整个成本控制体系中享有崇高的权力，但同时对项目成本和项目效益也负有很大的责任，只有在享有权力的同时赋予一定的责任，才能更好完成 自己应承担的责任。 此外，项目经理要定期对各部门员工在成本控制中的表现与业绩进行检查和考评，把员 工业 绩与工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。 但是，目前建筑企业的项目成本控制体系还不完善，没有把责、权、利三者很好的结合起来，仅仅依靠项目经理和财务管理人员对成本进行控制，其他员工都缺乏项目成本控制的意识和责任。 其实，成本控制本身对每个员工来说既是一种权力也是一种义务，在成本控制过程中，各个部门领导和员工都认真履行自己所承担的责任。 缺乏全过程的成本控制 管理控制程序施工企业应当建立项目施工成本管理的评审程序和评审组织，评审组织根据评审程序，定期检查成本控制人员在成本管理过程中的管理行为是否按照已建立的评审程序和方法进行；如果在检查过程中发现问题，要及时分析并采取有效措施纠正错误。 指标控制程序施工企业应当确定施工项目成本目标及月度成本目标，搜集项目成本信息，监控成本形成过程，同时要分析偏差原因，到底是客观原因还是人为之故，及时制定对策并予以纠正，保证项目成本没有超出预算。 用成本指标考核管理行为，用管理行为来 保证成本指标。 缺乏成本控制的意识 从成本控制与管理意识角度分析 ， 建筑工程的一些项目管理人员和建筑工人缺乏成本控制的意识。 建筑企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件 ,工程项目都有其特定的工期要求 ,保证工期往往会引起成本的变化 ,盲目地赶工期要进度 ,就会造成工程成本的额外增加 ,效益向生产低头的典型表现。 成本控制机制不健全 . 从成本控制机制角度分析 ， 很多建筑工程的成本控制缺乏责权利统一的机制。 建筑企业的项目经理最关心的问题是工程资金能否到位。 企业的技术人员认为自己的主要 任务是确保顺利移交。 建筑工人最为关心的问题是工资、奖金能发多少。 财务部门其责任似乎也只停留在日常的成本核算上。 另外， 从控制的手段来看 ,建筑企业在进行成本管理的时候 ,还存在着诸如事前成本管理与事中管理的严重脱节等问题 ,建筑企业缺乏适应社会主义市场经济需要的成本管理方法。 15 4 工程项目成本控制措施及主要理论 项目成本控制计划的执行内容 建设工程项目施工成本控制是整个建设工程项目管理的重要环节，是企业生存和 发展 的基 础和核心。 施工成本控制是从工程投标报价开始，直至项目竣工结算完成为止，贯穿于项目实施的全过程。 成本控制的目标是合同文件和成本计划。 在合同已确定的情况下，只能对施工阶段发生的成本进行管理和控制。 施工成本由直接成本和间接成本组成。 可以从以下几个方面来确保控制项目成本目标的实现。 人工费的控制 一、 人工成本控制的根本在与掌握工日消耗和工日单价 人 工日单价由当地劳动力市场确定。 我们应该把现行定额工日作为成本计划限额来控制。 施工项目的人工工日消耗不能超过定额工日消耗。 对于工日消耗，现行定额中的人 工工日消耗量是一个平均水平。 对各个企业甚至各个工程来说，并不能代表实际发生的人工工日消耗。 所以我们应该在施工生产过程中，统计相关数据，逐步建立自己企业的数据库，获得和本企业更为接近的人工工日消耗量。 通过这个过程可以更准确的控制施工工程中发生的人工成本，所以这是施工单位发展的必须行为。 在施工工程中由于民工个体生产效率不一样，所以这个过程是个持久而庞大的统计过程。 公司应该把从每个项目收集来的数据进行统计、分析，以此掌握企业真实的工日消耗，这对成本控制、招投标都是非常有利的。 二、 在施工过程中是否窝工也是控制人工 成本的关键 公司、项目部应该建立更良好的组织结构、更合理的组织分工、更优化的组织工作流程。 其中的重中之重就是工作流程的组织，它包括管理工作流程组织、信息处理工作流程组织、物质流程组织。 这就要求加强对项目部人员特别是技术管理人员的培训，使技术管理人员有优化组织施工流程的能力。 施工管理中要合理进行劳动组织安排，减少和避免无效劳动，提高劳动效率，杜绝窝工现象，达到降低人工费的目的。 材料费的控制 对整个施工成本而言材料约占 60%。 因此材料成本的控制是工程项目控制直接成本的重点。 材 料成本的控制主要在于采购、消耗环节。 一、 采购环节 必须调查市场行情，坚持做到货比三家，以成本预算中材料单价为高限，超出预算价格的材料要认真分析，如合同中有材料单价调整条款，则及时签证作为结算依据。 16 还要充分考虑施工进度要求以及资金的时间价值，在保证用量以及合理材料储备的基础上，尽可能降低材料储备，减少资金占用，更加合理确定每次进货材料种类和数量。 对于材料成本来说，运杂费的也是采购人员应该充分考虑重要的因素，所以应该在确保质量的情况下，择优选择就近材料供货商。 二、 消耗环节 建立完善的收发料制度。 在施工过程中采取技术措施，力求减少材料损耗。 对于周转材料、尾料要及时清查、回收、整理、入库。 要严格按照合同约定预算中的工料机汇总表中的材料消耗量进行控制 ， 将工料机汇总表中的材料消耗量分解到各施工进度上。 每周、月、年进行材料消耗量统计分析，对于该超出成本控制预算材料消耗量的，要分析原因，采取纠正措施。 对于未达到成本控制预算材料消耗量的，也要分析、 总结 ，作为控制进度指标之一，对于节约了材料损耗的工序 、工艺，要在公司内部作为经验推广。 对于工程周转材料、尾料的清查、回收，是容易忽视的问题。 常常在工程完工后，周转材料、尾料损坏与丢失现象。 所以，材料的成本控制应该有始有终。 关于机械费成本，是定额机械台班费和机械台班用油料、水价差的组合。 所以对它的控制重点还是在于材料费的控制。 施工机械费的控制 机械费主要是由机械台班消耗量和台班单价两方面决定。 为有效控制台班支出，要制定切实可行的施工组织设计，合理地配置施工机械的型号和数量，加强设备租赁计划管理，控制好机械租赁费用，避免设备闲 置；要加强机械设备的调度工作，提高现场设备的利用率；要加强机械操作人员的技术培训及设备的维修和保养，提高设备的完好率；对于短缺机械，企业内部又调配不了的情况下，要进行购买与租赁的经济比较，购置设备数量应满足现场施工生产需要，切记盲目购置；要严格控制人力、动力、燃料等费用的支出，力求从多个角度来全面降低机械使用的各种费用。 加强合同管理，做好索赔工作 加强合同管理，做好索赔工作 目前，许多建筑工程采用的是工程量清单报价中标。 但实际施工中，有些子项的工作内容往往会有所改变，是投标所不能预料的，甚至有些施 工子项是报价时工程量清单所不包含的，项目经理部必须认真研究投标报价的编制办法，熟悉合同条款，结合现场实际，分析合同单价组成以及报价外各子项的实际支出费用，积极向业主和设计部门反映，力求得到业主及设计的认可，签订补充合同，增加预算收入。 合同管理是一项重要的工作，项目经理部必须履行施工合同，在施工合同及补充合同签订后对合同内容、风险、重点或关键问题作出特别说明和提示，向各职能部门人员交底，落实施工合同约定的目标，依据施工合同指导工程实施和项目管理工作，避免因合同纠纷而造成的经济损失。 索赔是挽回经济损失的重要途径之一，是合同管理的重要环节。 项目经理部在履行施工合同期间，应注意收集、记录对方当事人违约事实的证据，作为索赔的依据。 按施工合同文件有关规定， 17 认真、如实、合理、正确地计算索赔的时间和费用，撰写索赔文件，及时提出高质量的索赔报告，为索赔成功和企业取得较好的经济效益打下坚实的基础。 加强对分包工程的成本管理与控制 建筑工程采用较多的是施工总承包模式。 这种模式利于业主对项目的组织和管理，业主只需要和一家施工单位（总承包商）签订总承包合同，项目管理相对建筑工程施工阶段的成本管理与控制简便而且责权利明确。 但 绝大多数总承包商受自身拥有的施工技术、设备、人力等诸多因素限制，并不具备将整个项目施工独自完成的能力，必然要把一部分工程，尤其是专业性强的分项工程分包出去。 根据分包的结算模式，分包可分为：包工包料、人工清包、设备清包等多种形式。 分包工程成本是整个项目成本的重要组成部分，因此，施工总包单位对分包工程的成本控制是建筑工程成本管理与控制的重要部分。 （ 1）加强分包工程成本控制，首先要注意分包工程签约风险控制签约前既要做好对分包队伍的资质、资信、信誉、实力的调查，同时还要做好分包单位签约人或法定代表人的资格审查。 从 实际工作来看，施工企业采用的外包单位有些是一些个体施工单位，其往往挂靠于一些具有相应资质的建筑公司，法律关系比较复杂，因此，签约前一定要获取对方具有法律效力的法人授权委托书等相应文件，以明确义务主体。 （ 2）加强分包工程成本控制，重点在于施工阶段的实际成本控制。 由于工程的活动主体由总承包商转移到了分包单位，对于分包单位来说，工程成本的组成要素及本质并未发生改变，但对于总承包商来说，其实质表现形态已发生较大变化，这就使得我们在对其控制的过程中．不能按照传统的成本管理那样，强调改善设备运行状态、合理减少材料投 人、提高人工效率，并按照事前计划，制定控制标准或目标，然后进行核算，对实际与预算的差异进行分析、评价、考核，并采取相应措施的办法进行控制。 分包工程实际成本控制更多的要靠事前控制、人为行动控制、主动控制及建立严格的管理制度来组织实施。 （ 3）建立外包工程付款制度、程序，并在合同条款中明确。 （ 4）建立分包单位结算及付款台账，详细记录因分包工程与分包单位发生的各项经济往来，包括工程内容、合同规定、已结算。