基于价值链的物流企业人力资源管理

基于价值链的物流企业人力资源管理内容摘要：

％以上的价值。 [11]这一类人应是企业的中坚力量，也是企业人力资源服务的主要对象。 其次，要明确谁能创造企业的价值，做好人力资源岗位配置工作。 人的知识结构、经验及潜能的客观差异决定了各自价值产出的不同。 企业应建立素质模型 与任职资格相结合的人力资源配置系统，把员工的素质能力与特定岗位 要求结合起来， 做到适才适岗，发挥个体最大的价值创造能力。 最后，要明确谁怎样创造价值，关注价值的产出结果 及 其产出的过程。 通过定期对企业人才的职业化行为进行评价、总结与反馈， 关注人才在价值创造过程中的职业化行为表现及其产出结果的差异， 通过对员工行为纠偏、改进和提高， 及时发现员工存在的技能缺乏，并通过培训、潜能开发与团队互助等手段进行补短或提升。 、配置 湖南商学院毕业论文 第 14 页 共 31 页 作为企业的第一资源，人力资源越来越被企业所重视，任何企业以最小的支出提高生产力的重要途径之一就是选用符合企业需要的人力资源。 招聘是人力资源管理工作中的基础，它直 接关系到企业人力资源 价值 的形成，能否招聘选拔出合适的 能给组织创造价值的 员工，使组织拥有富于竞争力的人力资源，是关系到一个组织兴衰存亡的关键。 美国通用电气公司前首席执行官杰克韦尔奇曾经说过：“我们所能做的事就是以我们所挑选的人打赌。 因此，我的全部工作就是挑准人。 ” 现代物流的发展 需要 懂信息技术与物流技术的高层次和富于经验的人员来运作， “得人才者得天下” ，谁占据了物流人才的制高点，谁就能在竞争中获得优势。 然而 对物流企业来说，挑选合适的人才却并不是一件容易的事情， “ 10 万年薪难觅物流人才” 都已不再是新闻。 据 中 国科学院预测研究中心在一份题为《中国物流业发展回顾与 2020 年展望》的报告指出 ： 中国物流教育与广大物流企业和企业物流部门的实际需要还存在较大的差距。 寻找合格的物流人才不仅对中国国内的物流企业，而且对在华的国际物流企业，都仍然是个难题。 [9] 物流企业在 基于人力资源价值链 招聘的过程中 ， 应根据企业的人力资源规划和工作说明书进行，要坚持因事择人原则、公平公正原则、人事相宜原则、效率优先原则等， 同时根据企业的 具体情况，坚持内部招聘与外部招聘、委托招聘和自行招聘相结合 ， 加强招聘能成为价值创造主体的人才， 并 注意以下几点 ： （ 1） 清楚价值创造主体的特性。 通过了解能给企业带来价值的明星员工，观察他们的工作，找出他们的个性特点、目标行为和态度，然后根据他们的特点去设计招聘方案， 寻找 真正 能给企业带来价值的人。 （ 2） 招聘具有良好品质的人。 如具有高度进取心的创造型人才；具有良好适应能力的协作型人才；具有高度灵活应变能力的灵活型人才；多才多艺，能在很多领域大显身手的复合型人才；具有国际工作经验，精通多门外国语言，熟悉国际经贸规则和法律的外向型人才。 在招聘中应 深入认识到人的品性比他的知识更重要，对具备合适技能但思维方式不对头的人，湖南商学院毕业论文 第 15 页 共 31 页 勿陷 入“公司能够改变他们的性格和品质”的招聘误区。 （ 3） 重视招聘的宣传，重视内部招聘。 物流企业应 根据目标群体找工作的特点设定招聘方案，采取各种措施吸引人才的加盟，如以优厚的薪酬或股权激励机制吸引人；通过重视员工的培训和职业生涯发展吸引人；通过把员 工当客户对待，树立“以终点为起点”的新的全面服务观吸引人；通过 企业充满压力与挑战的工作和工作氛围，开放、宽松、自由、鼓励创新和创业能力、尊重人才的工作环境，有效平等的沟通，富有感召力的企业管理模式、企业文化和企业精神等 因素 吸引人。 （ 4） 强调人事匹配或合适度高。 一方面 应 充分认识到国内物流人才严重匮乏的现实，通过确立合适的招聘目标，努力在适当的时间、适当的地点，用适当的方法获取适当数量和适当种类的人才，使 企业 和员工个人的长期利益最大化。 另一方面 应充分认识到不同层次的岗位需要不同层次的人才， 如 决策层需要策划、推动、统筹等高素质的人才；管理层需要灵活、多面、创新等能力强的人才；操作层需要熟练、能动、勤奋的人才。 具体来说，对一些重要岗位，要引进先进物流的专业的管理人士和专业技术人才 ， 要重点考虑从那些物流已经发展非常成熟的国家引进一些国际型人才，同时要尽快从人力资源管理角度提高自 身管理水平，以适应 引进 先进的管理所带来的变革 ；对一些技能要求不高的岗位，在招聘时注重形象和谈吐，以保持对外的整体形象 ； 在国内招聘一些基本素质好，有发展潜力，善于学习和创新的人 作为储备人才。 在岗位配置方面 ，应把合适的人放在合适的岗位，要让 那 些有抱负、有理想、有知识的人有用武之地。 如企业物流系统改造 、 企业物流信息系统建设 、 企业物流规划设计 、 物流配送中心的选址和规划设计等专业技术含量较高的工作，就应该充分利用 受过专业教育背景又有一定经验的人才的 专业知识；而一些技术含量不高的装卸搬运、仓库保管、包装、拣选、简单的 流通加工等实际操作，则可以招聘一些没有专业知识的 人 进行简单的操作 培训。 这样既节约劳动成本，人尽其用，也 能大大提高物流人才的认同感和忠诚度。 湖南商学院毕业论文 第 16 页 共 31 页 被誉为“经营之王”的松下幸之助认为，“松下是制造人，兼之制造电器”。 三洋电器公司也有这样的信条： “ 三洋首先是生产优质的人，其次再由优质的人生产优质的产品。 ” 这些都说明了成功的企业都是十分重视员工价值、重视对员工进行培训。 随着物流企业的迅速发展，高技术和高管理代表 市场竞争的方向，而技术或管理理论 、 方法的更新换代周期愈来愈短，为了通过开发和提升员工的自身价 值实现企业利润的最大化，维持企业的竞争力， 在企业价值分析的基础上， 需要不断进行培训与开发。 物流企业员工的培训首先应该开展的是 专业培训 ， 使他们掌握物流基本理论 ， 了解物流业的发展趋势与产业地位 ， 尽快转变观念 ， 拥有专业素质与实践技能。 其次 是新增知识培训 ，即 强化他们在经济、管理、财务、税收、金融、法律、国际贸易等方面的培训。 对于 管理人员 ，同时还 要强化他们在工程技术、科学技术上的培训 ，把员工逐步培养成为符合企业需要的复合型人才。 第三是能力培养。 对管理层来 说 ，主要培养各层管理者的领导能力 ， 重点培训执行方针政策的能力 、 调查研究、综合分析和判断的能力 、 组织领导和决策的能力 、 正确的思想方法 、 学会领导艺术 、 具有较强的文字语言表达能力。 对一般职工来说 ， 主要培养他们自学能力 、 动手能力 、 创造能力。 在进行培训时 ， 要认识到培训是一项长期的工作 ， 随着环境的变化，只有不断的学习，才可以丰富充实员工的知识， 使企业持续、快速、健康发展。 为此， 企业要建立有效的培训与开发体系，做好培训需求分析、培训设计实施、培训评估与反馈三个阶段的工作，如图 6 和图 7 所示： 湖南商学院毕业论文 第 17 页 共 31 页 图 6 培训与开发体系图 [12] 图 7 企业培训体系阶段图 [12] 绩效报告 人力资源计划 工作分析 甄选与录用 报酬 职业生涯与开发 法令与政策依据 需 求分析：  组织对个人的工作要求  绩效  业务能力 评价与修正 技术、知识、态度的目标：  辅助与办事人员群  技术人员群  专业人员群  经理群  高层经理群 培训目标：  技能  知识  态度 目标：  绩效  满意度 重要的培训参数 培训水平 由谁培训 何处培训 如何培训 培训设计 培训内容 实施培训 培训需求评估 制定标准 对参评者预先测验 培训监控 培训评价 后果评价 反馈 培训内容与 方法设计 目标确立 湖南商学院毕业论文 第 18 页 共 31 页 物流企业在进行培训时 ， 要坚持战略原则：培训要服 从 或服务于企业的整体发展战略，本身也要从战略角度考虑，以战略眼光组织企业培训；坚持长期性原则：应正确认识智力投资和人才开发的长期性和持续性，应有以人为本的经营管理理念来搞好员工培训；坚持按需施教、学用一致的原则：培训的内容必须是员工的个人需要和工作岗位需要的知识、技能以及态度等；坚持投入产出原则：企业员工培训是一种投资行为，其投资成本不仅包括可以明确计算的会计成本，还包括机会成本，要从投入产出角度考虑问题；坚持培训方 式和方法多样性原则：应根据不同层次的培训对象，采用不同的培训方式和培训方法，如对一线员工来说，技术能力是其能力构成中最主要的组成部分，其操作技能的培训采用模拟训练较合适，而管理人员管理技能的培训主要是用案例研究法、课堂传授法 等。 根据马斯洛的需求层次理论，职业生涯规划可以满足员工自我实现、自我尊重的需要，因此有效的职业发展规划是企业留住优秀人才的重要手段，有利于强化 企业价值创造主体 对企业的归属感和忠诚度。 [13]它能够： （ 1） 帮助员工设立明确的职业发展方向，规划人才在公司的发展途径。 （ 2） 为员工培训指明方向，使考核和评价工作更有针对性。 （ 3） 帮助业务部门明确人员配置需求，做好部门内部的人力资源规划。 （ 4） 建立企业 人才储备，满足企业对人才的长期需求，创造可持续发展的环境。 （ 5） 满足员工的最高需求，提高员工的工作满意度，稳定员工队伍。 为此 物流 企业应该根据自身的实际情况，关注员工 特别是核心员工 的职业生涯发展 ，帮助员工设定职业生涯目标，制定具体的计划和措施，营造企业与员工共同成长的组织氛围，让员工对未来充满信心。 如图 8 员工发展 方 向示意图。 湖南商学院毕业论文 第 19 页 共 31 页 图 8 员工发展 方 向示意图 物流企业应站在作为员工职业管理 者的高 度上， 在设计员工的职业生涯时，要强调双向性和系统性， 不仅要 考虑员工价值创造的大小， 还要 考虑公司的职位设定和发展途径，考虑员工对职业生涯的自我控制，使个人有可能选择一条适合其核心能力和价值观的职业道路。 同时， 应将员工视为可开发增值而非固定不变的资本，积极主动地为员工的职业生涯发展创造条件和提供机会，引导、支持、帮助员工完成自我定位，克服完成工作目标中遇到的困难和挫折，鼓励员工将职业目标同企业发展目标紧密联系。 （三） 价值评价 价值评价 强调的 是要建立科学的价值评价考核体系 ，让每一个员工的投入和贡献都能得到公正的评价。 在 人才占主导地位的物流业 ，价值评价问题无疑成为了 物流 企业人力资源管理的核心问题，其内容 主要是指 通过价值评价体系及评价机制的确定，使人才的贡献得到承认，使真正优秀的、为企业所需要的人才脱颖而出，使企业形成凭能力和业绩吃饭，而不是凭政治技巧吃饭的人力资源管理机制。 高级 管理者 中 级 管理者 初 级 管理者 业务 总监 业务 经理 业务 主管 专家 中级技术人员 高级 技术人员 关键员工 业务骨干 有 经验者 新人 往 那 里 走 湖南商学院毕业论文 第 20 页 共 31 页 价值评价 体系 包括：个性特。