后金融危机时代企业财务管理模式研究

后金融危机时代企业财务管理模式研究内容摘要：

的工作环节构成。 完整性原则 完整性是指所建立的财务管理模式，必须能够解决企业财务管理工作中的全部问题和全部矛盾，而且必须保证企业财务管理工作能够在纵横两个方向都有序地进行。 新颖性原则 新颖性是指所建立的财务管理模式，能够按照市场经济条件下管理会计与财务会计相分离的经验，保证向企业的外部利害关系人提供公证的报告信息和向内部管理部门提供有用的管理信息。 超前性原则 超前性是指所建立的财务管理模式，必须与市场经济的发展、金融市场的完善与繁荣相合拍，保证企业能够在筹资渠道多样化、筹资方式多元化、投资去向复杂化的条件下顺利地组织财务管理工作。 经济性原则 经济性原则是指，我国企业在选择财务管理模式时，应在确保实现各方面要求的情况下，使成本最低化。 我国企业的 在金融危机中暴露的 资金少、筹资难、规模不经济等因素，都要求其在选择财务管理模式时应遵循经济性原则。 开放性原则 开放性原则也即外包原则，是指企业通过与外部其他企业或非自然人签订契约，将一些传统上由公司内部员工负责的业务或机能外包给专业、高效的服务提供商的经营形式。 集权性原则 集权性原则是指对组织要素集中的原则，它缩短了组织管理或组织控 14 制的幅度而增加层次，并使组织变得更加森严和强硬，同时也延长了指挥和沟通的渠道 [11]。 中小企业后金融危机时代完善财务管理模式的对 策 树立科学的财务管理观念 为了有效地克服 中小型 企业领导者集权、家族化管理带来的弊端 ,促进企业更深层次的 发展 ,中小企业的所有者和管理者必须加强学习 ,切实转变财务管理理念 ,树立财务管理是企业管理核心的理念。 要把强化财务管理作为推行我国中小企业管理制度的重要内容 ,贯彻落实到企业内部各个职能部门。 此外 ,我国中小企业还应树立人本化、多元化的风险理财观念 ,以适应新的理财环境。 确定科学的财务管理目标 确定科 学的财务管理目标 ,既是我国中小企业发展的必然要求 ,也是客观环境对我国中小企业经营理财行为的约束。 具体来讲 ,作为企业进行有效财务管理活动的前提 ,一个合理的财务管理目标应当符合以下特征 :可计量性、一致性、阶段性和综合性。 根据我国的实际情况 ,可持续发展的利润最大化目标是适合我国现阶段大多数中小企业的财务管理模式的 ,它较好地解决了我国中小企业发展过程中财务方面的问题。 提高财务信息的沟通能力 提高财务信息沟通能力 ,主要从提高信息公开化与透明度入手。 我国中小企业财务信息沟通能力较低 ,究其原因是财务信息披露的 对象和范围都十分狭窄 ,因此 ,应扩大财务信息的披露范围 ,对内实行财务信息共享化 ,使与财务信息相关的主体都能拥有该信息 ,对外也可适当公开化企业的财务信息 ,如对与企业有经济关系的主体适当公开企业正面的财务信息 ,可获得对方的信任 ,有利于建立长期合作关系。 正确处理财务管理权责 15 针对我国中小企业财务权责过于集中的现象 ,应合理设置财务管理层次和管理幅度 ,选择与企业管理机构相适应的财务管理体系 ,适当下放财务管理权限 ,并把权力与责任对等化 ,切实做到谁执行谁负责 ,充分发挥财务管理的职能作用。 由于权力下放 ,使财务人员 由决策的被动执行者转变为决策的参与者 ,这种做法不但能够克服中小企业财务决策权过于集中的弊端 ,而且可以提高决策效率 ,对瞬息万变的市场信息做出快速反应 ,抓住那些突如其来的商机。 健全财务管理组织机构 健全和完善财务组织机构组织理论指出，企业的组织架构依其内部权责利关系结构的不同，可划分为Ｈ型、Ｕ型、Ｍ型等多种类型。 我国中小企业在健全和完善财务组织机构时 ,应根据公司的发展战略和发展阶段 ,一是界定财务组织机构的职能 ,合理设置财务组织机构和岗位 ,实现管理提升的平稳过渡。 二是与业务流程相衔接 ,在完整的流程中明 确会计核算的地位和财务管理的重点 ,从而明确财务人员和管理者之间的责权 ,提高组织和管理的效率。 三是制定财务基础管理制度 ,规范财务工作 [12]。 集团公司财务管理创新模式及其完善对策 集团公司财务管理创新模式 投资管理中心 集团投资和子公司投资应纳入集团财务战略规划，并通过财务预算管理对各类投资活动的现金流量进行控制。 后金融危机时代，母公司更应加强对自身以及子公司投资项目的管控，放弃收益少而慢，占用资金大的项目，尽快回拢资金。 母公司投资管理的主要职责有：建立健全母子公司投资立项、 审批、控制、检查和监督制度；汇编全集团投资活动的现金流量预算，参与重大固定资产投资项目方案的制定；审核子公司自行决策的投资项目及子公司固定资产、无形资产等长期性资产的变动情况。 16 融资管理中心 在集权式的融资管理模式下，子公司不得擅自对外举债和吸收外部资本，母公司财务部应高度集中对外融资管理权，应承担的管理职责具体如下：提出发行债券，发行股票、吸收外部投资等重大融资事项的方案，严密监控集团资产负债率和借款风险；制订集团对外担保管理办法；对子公司自行决策的融资事项进行必要的检查和监督，审核子公司 授权范围内的对外融资申请，审核子公司融资活动的现金流量预算：并汇总编制全集团融资活动的现金流量预算，实施负债总量控制和资本结构调整优化。 资金结算中心 如何把母子公司分散的资金集中起来，降低资金持有水平，保证集团重点项目的资金需要，是集团资金管理面临的重要问题。 资金结算中心集中统一管理整个集团的资金，具体工作主要有：统一管理子公司的银行帐户，调剂集团内的资金余缺，核定子公司对外付款的定额：审核预算外付款申请，审核子公司内部贷款申请；主持集团内部往来结算管理，组织集团流动资金管理；控制全集团流 动资金存量和应收账款总量。 资本运营监控中心 集团领导层行使集团资本变动及资本经营活动的决策权，资本运营管理部门具体负责管理和监控集团资本运行过程及资本经营活动。 其主要工作如下：拟订母公司增加或减少注册资本的方案，拟订子公司资产重组方案：审批子公司重要资产的处置方案：制定母公司的税后利润分配方案；落实集团内各单位的集团资本保值增值的责任；依法审定子公司税后利润分配方案；对资本运营过程实施跟踪监控 [13]。 税费管理中心 实行税费的统一缴纳和集中管理，有利于集团整体的税负最小化， 也有利于提高集团统一调度和运作资金的效率。 其主要工作为：分析研究国 17 家的税法、费用征管规定与基金管理制度；协调并处理好集团公司与税务、社会保障等机构的征缴关系；制定集团税费管理政策及税费筹划方案；指导和督促子公司各种税金、费用、基金的计缴；制定全集团的年度纳税计划、费用计提计划、基金计提与缴纳计划，加强基金账户的日常核算和管理。 财务预算管理中心 预算是母公司对子公司实施有效财务控制的重要手段。 当前集团财务预算管理应紧紧抓住效益预算与现金流量预算，不断拓宽财务预算管理的范围，提高预算精度，加大 财务预算执行情况的考核力度，真正使预算起到刚性约束的作用。 母公司在财务预算控制体系中的主要工作内容如下：制订预算编制规程，指导各子公司及直属单位编制年度财务预算，汇总编制全集团财务预算，检查和监控预算执行过程情况，对预算执行过程中的偏差提出处理建议：审核子公司提出的预算目标调整申请；组织集团内部各单位财务预算完成情况的年度考评工作；提交财务考核与评价报告；审核预算执行单位的预算外支出申请。 财务会计管理中心 财务会计管理部门具体负责财务会计管理体系的运行，主要从事财务与会计的业务管理、集团内 部财务人员的管理等工作，以保证集团财务与会计工作的规范和高效。 具体工作应该有以下方面：制定集团子公司统一的会计制度；研究并制定集团公司的财务与会计政策；检查监督集团内部各单位的财务会计工作；对财务人员负有教育培训、工作指导、业务考评、资格管理等职责，统一对应由母公司核算的会计事项进行会计处理；督促各下属单位及时提交各种会计资料，据此进行汇总，以及编制合并会计报表；加强集团会计电算化网络系统的建设；建立全集团财务分析系统，及时分析和掌握各单位的经营情况和财务状况。 18 集团公司完善财务管理模式的对策 定位集团性质和集团层次 企业集团是由多级法人构成的复合层次的 经济 联合体 ,选择财务管理模式时必须考虑企业集团的性质类型和层次。 企业集团按其内部构成特点 ,可划分为纵向型企业集团、横向型企业集团和混合型企业集团。 横向型企业集团其内部的各企业在产品、组织结构和行业上都非常接近 ,有些甚至完全相同 ,这就为实行集权的财务管理模式提供了可行性基础。 纵向型企业集团一般以产业 /产品为纽带进行多元化经营 ,其内部企业的 效益具有较强的相关性 ,故纵向型企业集团适宜采用集权为主、分权为辅的财务管理模式。 混合型企业集团是企业集团多元化经营发展成熟的高级阶段 ,企业集团各企业之间在产品和业务上彼此相关度不高 ,有些甚至完全不相关。 因此 ,混合型企业集团总部很难进行集权程度较高的管理 ,只需控制影响集团整体发展的重大财务事项 ,而其他财务决策权可下放给各子公司 ,适宜选择集权和分权相融的财务管理模式。 企业集团在财务管理模式选择上要杜绝 “ 千人一面 ”, 应对下属成员企业所处的层次进行正确定位 ,结合成本效益原则 ,对不同层次的成员企业合理选择适宜的财务管 理模式。 明确集团发展战略 财务管理模式应服从于企业的发展战略 ,充分体现企业的战略思想。 一般来讲 ,发展战略大致可以分为稳定型战略、扩张型战略、防御型战略。 实施稳定型战略的公司主要表现为不急于冒进 ,在财务上追求稳健 ,慎重从事并购活动 ,慎重进入与集团核心能力、核心业务并不相关的领域 ,在管理上保持连续性 ,通常实施稳定型发展战略的企业集团内部集权化程度较高。 实行扩张型战略的公司则为了满足其市场开拓的需要 ,在财务上比较激进 ,敢于大量从事并购活动 ,因此在财务管理上倾向于较灵活的分权模式。 实施防御 型战略的公司强调削减各类费用支出 ,实行决策集中化控制成本 ,严格控 19 制企业重大财务活动。 因此实施防御型战略的企业集团强调财务集权控制的加强 ,在财务管理上采用高度集权模式。 建立健全集团财务控制制度 财务控制既包括事前、事中的监控手段 ,也包括事后的监控措施。 但从我国目前的情况看 ,企业集团的财务控制主要集中于事后控制 ,往往缺乏至关重要的事前预算和事中控制。 许多企业集团在事前决策形成之后 ,对于进一步的财务控制工作往往注重于年度利润规划 ,没有进一步将决策具体化 ,编制出据以进行控制管理的月份、季度、 年度财务预算。 因此期中预算与经营业绩比较也就难以进行 ,事中控制流于空谈。 至于事后控制 ,虽然基于年终考核之需而能得到一定的重视 ,但有效性亦颇受影响。 既然事前控制未必有效 ,那么成员企业对决策的整个执行过程就很容易超出母公司的财务控制范围 ,游离在母公司的财务控制之外。 因此 ,在选择财务管理模式时 ,不管是集权还是分权 ,都必须建立健全有效的财务控制制度 ,保障集团在整体发展 战略框架内实施决策管理。 加强集团财务管理人 才梯队建设 集团总部财务人员负责组织、领导集团整体的财务管理、预算管理、会计 核算和会计监督工作 ,因此总部财务人员是财务管理人才梯队建设中的首要层次。 总部的财务人员特别是财务负责人要求必须是具有较强的专业素质、良好的职业道德、极好的团队合作精神、头脑敏锐、决策果断、德才兼备的 “ 高、精、尖 ” 的专家型人才 ,可以通过外聘或从内部选拔方式来组建。 集团中各成员企业的财务负责人是实现集团公司财务控制的关键层次 ,尤其是在 采用委派制的情况下 ,由于其本身具有的事前控制性、审计经常性、反馈及时性、高度专业性和独立性 ,可帮助企业集团进行有效的财务集中控制。 因此集团总部必须加强对该层次人员的培训指导工作 ,并建立定期轮岗制度。 20 5 结论 本文通过对 后金融危机时代 我国企业财务管理模式的问题研究，主要得出以下结论： (1).财务管理模式是指管理者在一定财务管理思想的指导下，对企业财务管理目标、财务管理对象和财务管理方法进行整合以推动财务管理活动有效、合理运行的一种管理状态。 (2).在后金融危机时代 ，只有通过对危机中暴露出的企业财务管理战略 模式 薄弱之处的反省、思考，从中汲取经验教训， 从财务管理模式的内容入手，根据自己的经营特点，建立符合自身发展的财务管理模式，同时应根据经营战略的变化不断调整，充分发挥企业特点 ， 才能 促进企业 长久发展。 本文对我国企业财务管理模式存在问题和完善建议的分析探讨还不够具体，有待在今后的学习工作中做进一步研究。 21 参考文献 [1]M Milleramp。 Capital,Corporation Finance, and the Theory of Investment[J].American Economic Review,1958,(48) [2]陆正飞 .财务管理 .第二版 [M].大连：东北财经大学出版社， ~17 [3]路夏威 .浅析企业集团财务管理模式 [J].山西高等学校社会 科学 学报 ,2020(。