供应链管理中供应商管理

供应链管理中供应商管理内容摘要：

国家采购；为确保质量，质量管理部门则坚决反对。 两者的扯皮旷日持久，往往导致全球采购战略失败。 解决方法之一是让一个部门同时负责三个指标，促使其通盘考虑。 上述三大指标可客观统计。 尽管没有一种完美的统计指标，但只要统计口径一致，不 9 西安理工大学本科毕业论文（设计） 同供应商之间、同一供应商的不同时期就有可比性，就能很好反映供应商的总体表现。 下面要讲的服务、技术、资产、员工与流程指标则相对主观，统计上不是很直观但却是衡量供应管理部门绩效的重要一环。 服务指标（ Service） 服务没法直观统计。 但是，服务是供应商的价值的重要一环。 已故 IBM首席采购官 Gene Richter，三届美国《采购》杂志 ―采购金牌 ‖得主，总结一生之经验，有一点就是要肯定供应商的服务价值。 服务在价格上看不出，价值上却很明显。 例如同样的供应商，一个有 设计能力，能对采购方的设计提出合理化建议，另一个则只能按图加工，哪一个价值大，不言而喻。 服务是无形的，在不同的公司、行业侧重点也会有不同。 但共性是，服务都涉及到人，可调查用户满意度来统计。 例如公司期望供应商给设计人员提合理化建议、尽量缩短新产品的交货时间、主动配合质量人员的质量调查、积极配合采购人员的调度、催货，那么公司可发简短的问卷给相关人员，调查他们对上述各项的满意程度，以及哪些地方需要改进。 统计得人多了，统计结果便具有代表性。 更重要的是，供应商得到的信号是，公司在统计他们的服务质量，任何一个人的意 见都很重要。 这样就可尽量避免只有主管机构才能驱动供应商的现象。 技术指标 (Technology） 对于技术要求高的行业，供应商增加价值的关键是因为他们有独到的技术。 供应管理部门的任务之一是协助开发部门制定技术发展蓝图，寻找合适的供应商。 这项任务对公司几年后的成功至关重要，应该成为供应管理部门的一项指标，定期评价。 不幸的是，供应管理部门往往忙于日常的催货、质量、价格谈判，对公司的技术开发没精力或兴趣，在选择供应商随随便便，为几年后的种种问题埋下祸根。 对供应管理部门，技术指标还包括应用信息技术采购。 这个 指标有利于促进采购方、供应商利用先进技术，节省成本，提高效率。 美国高级采购研究中心的统计表明， 2020年 %的供应商与采购方通过电子采购合作，到 2020年则达到 %； 2020年电子采 10 西安理工大学本科毕业论文（设计） 购占采购额的 %，到 2020 年则占到 %。 信息技术的应用深度、广度逐年增加，供应管理部门是主要推动力。 资产管理（ Asset Management） 供应管理直接影响公司的资产管理，例如库存周转率、现金流。 供应管理部门可通过供应商管理库存（ VMI）转移 库存给供应商，但更重要的是通过改善预测机制和采购流程，降低整条供应链的库存。 例如在美国半导体设备制造行业，由于行业的周期性太强，过度预测、过度生产非常普遍，大公司动辄注销几千万美金的库存。 到头来，整个行业看上去赚了很多钱，但扣除过期库存，所剩无几。 但有些公司通过提高预测和采购机制，成功地降低了库存，因而成为行业的佼佼者。 所以，供应管理部门的绩效指标应该包括库存周转率。 这样也可避免为了价格优惠而超量采购。 在供应商方面，资产管理体现供应商的总体管理水平。 它包括固定资产、流动资产、长期负债、短期负债等。 这些都 有相应的比率（不同行业的标准比率可能不同：例如在合同加工行业，库存周转率动辄几十、上百，而在一些大型设备制造行业，一年能周转六次就是世界级水平）。 作为供应管理部门，定期（例如每季度）审阅供应商的资产负债表，是及早发现供应商经营问题的一个有效手段。 现金流、库存水平、库存周转率、短期负债等都可能影响供应商的今后表现，也是采购方能否得到年度降价的保证。 人们往往忽视供应商的资产管理。 普遍想法是，只要供应商能按时交货，我才不管他建多少库存、欠多少钱。 但问题是，供应商管理资产不善，成本必定上升。 羊毛出在羊身上 ：上升的成本要么转嫁给客户，要么就自己亏本而没法保证绩效。 两种结果都影响到采购方。 在有些行业，换个供应商就行了，因为市场很透明，采购就像到超市买东西。 但对更多的行业，换供应商会带来很多问题和不确定因素，成本很高。 所以敦促现有供应商整改达标往往是双赢的做法。 员工与流程（ People and Process） 对供应管理部门来说，员工素质直接影响整个部门的绩效，也是获得别的部门的尊重的关键。 学校教育、专业培训、工作经历、岗位轮换等都是提高员工素质的方法。 相应 11 西安理工大学本科毕业论文（设计） 地可建立指标，例如 100%的员工每年接受一周的专业培训、 50%的员工通过专业采购经理认证、跳槽率低于 2%等。 流程管理是优化与供应商有关的业务流程，比如预测、补货、计划、签约、库存控制、信息沟通等。 供应商的绩效很大程度上受采购方的流程制约。 例如预测流程中，如何确定最低库存、最高库存，按照什么频率更新、传递给供应商，直接影响供应商的产能规划和按时交货能力。 再如补货，不同种类的产品，按照什么频率补货，补货点是多少，采购前臵期是多少，不但影响到公司的库存管理，也影响到供应商的生产规划。 流程决定绩效。 管理层可以通过动员、强调达到一时效果，但不改变流程及其背后的规则，这种效果是暂时的。 流程管理和改进的关键是确定目标和战略，书面化流程、实施流程，确定责任人并定期评估。 在此基础上，开发一系列的指标，确保流程按既定方式运作，并与前面讲的按时交货率、质量合格率等挂钩。 这样，从流程到绩效，再由绩效反馈到流程，形成一个封闭的管理圈。 值得注意的是，流程改进更多的是渐进而非革命，因为每个公司总有现行的流程，不大可能推倒重来，要通过不断微调来优化。 三、延长石油装备公司供应商管理分析 （一）延长石油装备公司简介 延长 石油装备制造有限公司是一家专业从事油、套管螺纹加工，以及销售和服务为一体的国营企业，创建于 2020年，为陕北地区最大的石油专用管加工项目，具有国内先进水平的API 各种钢级的石油专用管的三条自动化生产线，设计产能为年加工生产 万吨石油专用管。 生产设备采用成熟的制造工艺，拥有国内先进的数控加工设备 20 余台 (套 )。 采用中国石油专用管第三大生产厂无锡西姆莱斯公司先进生产工艺建成的三条生产线，自动化水平高，检测手段先进。 主要产品有 27/8（ Φ73mm）油管、 51/2（ ）技术套管和 95/8（ ）表层套管三种规格型号石油专用管，选用 J5 K5 N801三种钢级。 另外，加工与三种石油专用管配套的接箍： 27/ 51/ 95/8三种规格。 经营范围包括：石油专用管（油管、套管、钻杆）的生产加工和销售，油井技术服务，井口设备及其他机械，石油钻杆设备及配件的加工、修理、销售等。 此外，装备公司还可根据用户需求生产加工其他规格的 12 西安理工大学本科毕业论文（设计） 石油专用管和石油设备配件。 目前已经通过 API会标认证现场审核工作。 2020年 3月 16日取得认证证书 ,证书编号 :5CT1001。 公司始终认真遵循质量第一、信誉至上、合作双赢、互惠互利的原则，严格按照 API 标准进行管理和生产，建立了完善的质量管理体系，实行严格的程序控制，依照 API5CT、 5B标准进行生产检验，做到每一件产品都具有可追溯性，产品出厂合格率 100％，为用户提供优质的产品和服务。 目前加工的 、几何尺寸、螺纹参数符合 API5CT、5B 的质量和检验要求，完全能够满足用户的需求。 至此，装备公司生产的三种规格型号石油专用管通过国际质量的认可，产品可进入国内、国际市场。 （二）延长石油装备公司供应商管理现状 1. 延长石油装备公司的潜在供应商开发和审核流程 潜在供应商的开发与评审作为供应链管理中的第一个环节，她的成败直接制约后续供应链管理的成本和优劣。 延长石油装备公司首先成立 SAT（ Supplier assement team）小组（该小组有质量、技术工程、采购三 个部门联合组成），然后遵通过对供应商的资金实力、技术条件、资信状况，生产能力，交付状态等进行全面的调查和审核；第二，对供应商进行分级，分级的基础是其产品在公司产品中的主要性程度以及影响度来决定，主要分为关键供应商，商业关键供应商以及非关。