中小民营企业员工绩效管理初探16页word(最新整理

中小民营企业员工绩效管理初探16页word(最新整理内容摘要：

业、个体企业、股份制企业、外商和港澳台侨胞投资的企业等。 ” 以上的对民营经济和民营企业的具有代表性的三种界定观点，都有一定的道理，都从不同的角度来揭示了民营企业的“民营”这个特征。 本文中笔者将以民营企业中的私营企业作为研究对象。 综上所述，本文中的中小民营企业主要指的是规模比较小，在市场经济中不起主导作用的，而且绝大多数是家族式的企业。 （ 2）中小民营企业的特点分析 与大型企业相比，我国中小民营企业具有以下的一些特点： ①投资少，见 效快 中小民营企业投资规模小，能够迅速投产进入生产经营状态，并能根据市场变化迅速做出反应，投资少、见效快；但同时也存在着资本规模小，技术构成低，产品附加值低，市场竞争力弱，企业寿命短的问题。 ②组织架构简单，机制灵活高效 中小民营企业的管理层次少，一般为三到四层。 企业的管理者一般都是企业的创立者之一，他们是企业组织结构的最上层，中层管理人员一般都是企业管理者的亲信或是家庭成员，底层就是工作人员。 其管理机构简单，机制灵活，创新性强，成长迅速和决策快捷。 ③专业化分工协作不发达 中小民营企业的所有者往往同时就是 经营者，使得所有者能直接对企业的生产经营全过程进行控制。 这使企业的管理缺乏明确的分工，缺乏标准化、规范化的管理制度。 ④员工的流动率高、满意度低 中小民营企业人才存量少，规模小，对员工可发展的潜力不是很大，员工的流 分享中人网共建中人网 7 动率很高，人力资源管理水平明显落后，很多企业的员工满意度低。 内部关系表现出不应有的复杂，组织的整体效能明显较差。 ⑤个体对企业的贡献度大，影响也大 在中小民营企业中，也有许多有才能的人，但是这种人不会很多。 所以一旦出现这种人以后，他就会对企业有很大的贡献，由于这种贡献使企业本身对他有了一种依赖，使 他对企业的影响也就加大了。 ⑥企业内部管理人员职责模糊 在中小民营企业中，各部门之间在职责上没有清晰的界线。 即某一个部门的管理人员同时也直接负责另外一个部门的管理工作；企业中的一些关键性部门的经理能对另外一个并非他们直接负责的部门的运作和决策制定施加显著的影响。 同时企业管理人员职责的模糊性还表现在企业最高管理者工作角色的多样性。 中小民营企业中的最高管理者主要进行本企业战略的制定，但他同时也是高水平的生产线经理。 （ 3） 中小 民营 企业绩效管理 特点分析 绩效管理指的是管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的 目标保持一致的手段及过程。 一个组织的绩效至少取决于对三个因素相互作用的控制，这三个因素是资本、技术和人力资源。 由资本获得的收益可以通过精密的会计制度来评测，由技术获得的收益可以通过与此相似的控制系统来评估。 组织的人力资源对生产力的贡献难以精确衡量，只能通过一段时间员工的工作结果与员工的工作行为来评价。 员工的工作绩效，是指他们经过考核并被组织认可的工作行为、表现、工作能力及结果。 对组织而言，绩效就是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况；对员工个人来说，则是上级和同事对自己工作情况的评价。 绩效具有三个特点：多因性、多维性及动态性。 （方振邦， 2020） 绩效管理从广义上说包括绩效管理的基础性工作（目标管理和工作分析）、绩效指标的设定、绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核、绩效反馈和绩效考核结果利用几个环节；从狭义上说绩效管理通常被看作一个循环，这个循环的周期通常分为四个步骤，即绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核与绩效反馈面谈。 企业实施绩效管理可以节约管理者的时间、避免冲突、提高员工工作动机水平、促进组织内部信息流通和企业文化建设，从而使人力资源管理成为一个完整的系统。 而作为在中国为数众多的中小民营企业来说，其特点呈 现出多面性、多向性、多因性、多维性和动态性。 4． 对中小企业绩效管理现状和特点的成因分析 中小企业绩效管理现状 不容乐观，其特征呈现出多样化，使得很多工作是没法进行，困难重重，危机四伏呀。 这究竟是何原因呢。 我认为主要有以下两点： 分享中人网共建中人网 8 （ 1）管理领域陈旧的管理理念：首先是“倚老卖老”的老观念老思想左右着制定制度的高层管理者，以老资格老经验自居，对新兴事物不感冒，甚至抵触。 这样的观念、理念不改变是“很要命的”。 这也在很程度上阻碍了绩效管理的平稳较快的发展。 其次是员工的意识淡薄，观念陈旧，墨守陈规，认为这是外国的东 西，咱们中国不需要，咱们这些小企业更不需要。 再次，目光短浅，无论是领导还是员工，考虑问题只考虑到眼前应该如何如何，又有几个人想到更长远的发展应该如何呢。 如何进行绩效管理对长远发展更有利呢。 （ 2）长期下来形成的企业内部的历史原因：中小民营企业中不少是家族式的管理模式，这种模式在初创时期还暂时可能行得通，但时间长了，企业员工多了，规模大了，继续这样的家族式管理模式是行不通的，这对企业的长远发展是不利的。 正是由于家族式管理模式遗留下来的一些老思想老做法，很难一时有所突破。 这在很大程度上就限制了其绩效管理工作的展 开。 因为有家族式的模式的存在和盛行，在进行评估或是具体操作时就会有不公平或是其他不利的因素出现。 三、 中小 民营 企业员工绩效管理体系的构建方法 为了解决绩效管理上的各种问题，各个企业都在寻求一些管理方式的变革以便让公司的管理适应并推动公司生产经营的良性发展。 然而，中小型民营企业由于在资金实力、人员素质上都难与国企、股份制上市公司相比，全靠企业自身的实力来获得企业管理方式质的提升，显然是比较困难的。 中小民营企业可以借助外部力量，采用如外包给有经验的管理咨询公司来解决绩效管理问题。 而另一方面可以通过自身管理人 员对本企业的诊疗来获得管理的提升。 1. 提升基础管理水平 中小民营企业要想在绩效管理上有较大的转变，达到绩效管理应有的效果，首先就要在基础管理改革上下功夫。 主要包括以下几方面： （ 1）转变企业的管理模式 中小民营企业要想得到持续的发展，必须建立科学规范的管理制度和治理结构，引进现代企业的管理理念，实现由家族式管理模式向现代企业的管理模式转变，建立现代企业制度。 在用人机制上，要冲破家族血缘文化，大胆启用具有管理特长和专业技能的人才进入企业中高层，形成“员工是企业最宝贵财富”的文化价值体系。 （ 2）健全人力 资源管理与开发体系 绩效管理作为企业人力资源开发与管理工作的一个方面，它的顺利进行离不开企业整体人力资源开发与管理架构的建立和机制的完善。 绩效管理的有效实施必须和企业的战略目标、组织结构、职位分析及薪酬体系等内容相一致，形成有机整体 分享中人网共建中人网 9 才能达到最佳效果。 最关键的是要运用好考评的结果，使其与奖惩、薪酬挂钩，与企业计划和战略挂钩，让绩效管理这一难度最大、耗时最长的工作，真正为中小民营。