mba管理学案例集

mba管理学案例集内容摘要：

润连年递增，累计上缴利税 1560 万元，由小型企业发展为南京市政府核定的 240 家大中型企业之一。 ● 2020 年 9 月 3 日，中央电视台报道“南京冠生园大量使用霉变及退回馅料生产月饼”的消息，举国震惊。 当年，各地冠以 “冠生园 ”的企业更深受连累，减产量均在 50%以上。 其中，上海冠生园所受影响最大。 ● 2020 年春节刚过，南京冠生园食品有限公司向南京市中级法院申 请破产。 思考题 1. 1. 如何看待管理伦理在企业发展中的作用。 2. 2. 如何理解企业不符合伦理的行为可能造成的危害。 6[⑥ ]根据搜狐网、扬子晚报等相关媒体 的报道整理。 第五章 管理伦理（案例 2） 荣事达的自律宣言 7[⑦ ] 零缺陷管理和倡导相互尊重、互相平等、互惠互利、共同发展、诚信至上、文明经营、以义生利、以德兴企的“和商”理念，是荣事达十几年经营成果的结晶，现已成为全体员工的群体意识。 1．以和为贵的“和商理念” 1997 年 5 月，荣事达集团在国内一些大报上以整版广告的形式推出了《荣事达企业竞争自律宣言》，据 称这是中国第一部“自律宣言”。 在荣事达的企业文化中，“和商”是整个企业管理的精神基石。 他们将此概括为四句话：“相互尊重，互相平等；互惠互利，共同发展；诚信至上，文明经营；以义生利，以德兴企。 ”荣事达副总经理李洪峰说，“和商”是中国商人生意经的精髓，是所谓“和气生财”、“买卖不成仁义在”、“义利并重以义生利”，一个“和”字，浸透了中国商业文化的原汁原味。 荣事达在企业发展的早期，先借的是“百花”牌子，后来又借上海的“水仙”牌子，于是有了“上海水仙”和“合肥水仙”两种称谓。 那时候洗衣机属卖方市 场，各地的营销商都来找陈荣珍要洗衣机，陈荣珍说：“我没有像销路不错的厂子那样摆起架子拒人于千里之外，我有一个原则，即使无法多给，也要少给，不能给人家吃闭门羹。 ”这样与许多商家建立了融洽关系。 几年之后，“合肥水仙”卖得好过“上海水仙”，居然许多华东地区的顾客也提出要“合肥产的”。 陈荣珍决定不再借牌，而要自己创牌。 他说：“我当时的信心除了对自己企业的自信，更多的是来自多年友好往来的营销商们的鼓舞，他们听说我要创牌子，纷纷表示大力支持。 ”荣事达洗衣机出来后，果然被商家们放在好位置进行推销，新牌子一下子叫响市场。 2．同行交恶引发“自律宣言” 海尔与新飞的“上海滩大战”是较为典型的恶性竞争事件。 据上海媒体报道，某年 3 月海尔销售人员发放印刷品，声称新飞冰箱原材料就地购买，暗示其生产技术不过关，售后服务跟不上，产品积压 30 万台云云，在上海市场的许多大商场里公开散发，新飞对此提出抗议。 海尔的答复是，“海尔散发的歪曲事实的宣传单页”纯属招聘工作人员的个人行为，公司不能代其受过。 两家交恶，欲对簿公堂。 1999 年 6 月，在济南市人民商场，某家电企业的员工曾和“小鸭”公司员工发生过殴打事件，而在南京，也发生 过类似事件。 许多恶性竞争事件的主角都是如雷贯耳的国产名牌。 当前最让企业感到痛苦的就是由卖方市场转向买方市场之后爆发的恶性竞争。 自荣事达自律宣言之后，“自律”开始成为商家的“口头禅”。 2020 年 7月，中国 VCD 行业刚刚经过遍体鳞伤的价格大战，各企业坐在一起第一件事就是商量搞出一个“自律宣言”。 思考题：。 、行业自律与合谋的关系。 7[⑦ ]改编自苏勇、陈小平主编，《管理伦理学教学案例精选》，复旦大学出版社， 2020 年，第 173182 页。 第六章 组织文化（案例 1） TCL 的企业文化 8[⑧ ] TCL 集团股份有限公司创办于 1981 年。 经过 20 年的发展， TCL集团现已形成了以王牌彩电为代表的家电、通讯、信息、电工四大产品系列。 特别是进入九十年代以来，连续十二年以年均 50%的速度增长，是全国增长最快的工业制造企业之一。 2020 年， TCL 集团销售总额 211 亿元，利润 亿元，税金 亿元，出口创汇 亿美元。 2020 年 TCL 品牌价值 144 亿元，在全国知名品牌中排第 5 名。 TCL 的企业宗旨是 “为顾客创造价值，为员工创造机会，为社会创造效益 ”。 “为顾客创造价值”。 这是 TCL 文化生生不息的价值根本，明确企业最重要的工作目标就是用高质 量的产品、全方位的服务满足社会广大顾客的需求，通过卓有成效的工作，让更多的顾客认同 TCL产品和服务的价值。 这就要求 TCL 人在生产经营的每一个环节，都必须把顾客的需求放在第一位。 “为员工创造机会 ”。 这是 TCL 文化生生不息的动力源，明确员工既为手段又为目的。 TCL 要建立一个科学、公平的员工考核和价值评价体系，建立员工教育和培训制度，建立合理的薪酬和福利制度，使员工在企业能获得更好的成长和发展机会，实现自己的事业追求，同时也获得合理的回报和生活福利保障。 “为社会创造效益 ”。 这是 TCL 文化生生不息的生态链。 TCL 是国有控股企业，企业所创造的效益，在更大程度上是为社会创造效益，是为国家经济的振兴、为民族工业的发展尽力尽责，这是所有 TCL人的使命。 TCL 倡导的企业精神是 “敬业、团队、创新 ”。 “敬业 ”是鼓励为事业而献身的精神，这种敬业实质上是 TCL 过去 “艰苦拼搏 ”精神的延续；追求更高的工作目标，勇于承担工作责任，掌握更好的工作技能，培养踏踏实实和精益求精的工作作风。 “团队 ”是要求企业内部要有协作和配合的精神，营造企业和谐健康的工作环境，员工不但要对自己的工作负责，同时也对集体的工作负责，对整个企业负责，提倡 员工间互相鼓励、互相关心和帮助。 “创新 ”精神一直是 TCL 高速发展的重要动力。 创新包涵了 “开拓 ”的内涵。 TCL 提出的企业经营目标、宗旨、精神，构成了一个相互支撑的企业文化体系。 思考题： 1. 结合案例谈谈你对企业文化在企业管理中的作用的看法。 2. TCL 的文化是如何体现组织文化的基本特征的。 8[⑧ ]改编自李东生，《销售与市场》 1998 年的 TCL 网络制胜专刊，以及 TCL 集团公司主页的相关介绍。 第六章 组织文化（案例 2） 华为基本法 9[⑨ ] 华为技术有限公司成立于 1988 年，是由员工持股的高科技民营企业，主要从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售，是中国电信市场的主要供应商之一，并已成 功进入全球电信市场。 2020 年，华为的销售额为 220 亿元人民币，目前有员工 22020 多人 ,85%大学以上学历。 总结华为二十多年来的迅速发展，其独特的企业文化功不可没。 1996 年初开始，华为公司开始了“华为基本法”的起草工 《华为公司基本法》（摘要） 一、核心价值观 （追求） 第一条 华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。 （员工） 第二条 认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。 尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我 们事业可持续成长的内在要求。 （技术） 第三条 广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。 （精神） 第四条 爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。 责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓。 实事求是是我们行为的准则。 （利益） 第五条 华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。 努力探索按生产要素分配的内部动力机制。 我们决不让雷 锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。 （文化） 第六条 资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。 一切工业产品都是人类智慧创造的。 华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿??。 精神是可以转化成物质的，物质文明有利于巩固精神文明。 我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。 （社会责任） 第七条 华为以产业报国和科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区作出贡献。 为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。 二、基本目标 （质量） 第八条 我们 的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和有效的服务，满足顾客日益增长的需要。 （人力资本） 第九条 我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。 （核心技术） 第十条 我们的目标是发展拥有自主知识产权的世界领先的电子和信息技术支撑体系。 （利润） 第十一条 我们将按照我们的事业可持续成长的要求，设立每个时期的合理的利润率和利润目标，而不单纯追求利润的最大化。 三、公司的成长 （成长领域） 第十二条 我们进入新的成长领域，应当有利于提升公司的核心技术水平 ，有利于发挥公司资源的综合优势，有利于带动公司的整体扩张。 顺应技术发展的大趋势，顺应市场变化的大趋势，顺应社会发展的大趋势，就能使我们避免大的风险。 （成长的牵引） 第十三条 机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力。 这四种力量之间存在着相互作用。 机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多更大的机会。 加大这四种力量的牵引力度，促进它们之间的良性循环，就会加快公司的成长。 9[⑨ ] 《华为基本法》摘录自 （成长速度） 第十四条 我们追求在一定利润率水平上的成长的最大化。 我们必须达到和保持高于行业平均的增长速度 和行业中主要竞争对手的增长速度，以增强公司的活力，吸引最优秀的人才，和实现公司各种经营资源的最佳配置。 在电子信息产业中，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走。 （成长管理） 第十五条 我们不单纯追求规模上的扩展，而是要使自己变得更优秀。 因此，高层领导必须警惕长期高速增长有可能给公司组织造成的脆弱和隐藏的缺点，必须对成长进行有效的管理。 在促进公司迅速成为一个大规模企业的同时，必须以更大。