2725a中东达汽车公司绩效管理的问题研究

2725a中东达汽车公司绩效管理的问题研究内容摘要：

失去了意义。 采用单一的、省时省力的综合标准。 这样的标准，不仅模糊性大而且执行偏差也大。 结果，评先进变成评“人缘”，选拔干部变成搞平衡，存在着轮流坐庄现象。 并且，综合标准有千篇一律的倾向——不论是高级领导人还是管理人员、基层员工，往往都用一个标准去评价，没有顾及人才有能级差异的客观现实。 工作绩效评价如果要具有客观性和可比性，就必须使实际绩效相对于标准的进展程度或者标准的完成情况是可以衡量的。 可以衡量的绩效标准既包括数量上的标准，也包括质量上的标准，如秘书的打字速度从数量上是每分钟多少个，从质量上应规定差错率是多少。 不科学的绩效考核标准很难使被考核者对考核结果感到信服。 重员工技能培训，轻员工态度培训中东达汽车公司也会根据员工绩效考评的实际情况，组织员工进行培训， 但是，中东达汽车公司只重视员工技能的培训。 因为，经调查所得像中东达公司的小型企业53%的管理者认为技能能够解决公司实际存在的问题，能够给公司带来经济效益，能提高公司绩效，降低生产成本[4]。 这种观念上的误区同样会对提升中东达公司的绩效带来一定的影响。 诚然，工作业绩受技能影响，技能是有效工作的基础，但技能在转化工作业绩时受员工工作态度和价值观的制约。 绩效考核的方法不合理管理从最初的经验管理、科学管理，发展到今天的权变管理，已经没有一套放之四海而皆准的简单原理，小公司应当结合自己公司的实际情况选择具有适应性的考核方法，不能照搬照抄其他公司的管理模式。 中东达公司由于没有专业人员而盲目采用一些公司先进的考核方法，如排序法、关键时间法、平衡记分卡等，毫不根据本公司的实际情况来生搬硬套其他公司的绩效考核方法，结果花费了大量的人力、物力，但在实际操作过程中遇到很多问题，最后不了了之，造成公司资源的浪费。 绩效管理的考核主观性强一般健全的人事考评制度就是旨在通过对员工过去一段时间内工作的评价，判断其潜在发展能力，并作为对员工奖惩的依据。 但中东达汽车公司在实践中，评估的正确性往往受人为因素影响而产生偏差，例如：月晕偏差：即以偏概全，“部分印象影响全体”；考核者类己效应：对与己某一方面，如专业、母校、志趣、业余爱好等相类似的人有偏爱而给予较有利的评估；趋中效应：硬套“两头小，中间大”的一般性规律，不从事实出发；或由于没仔细考察下级的表现而不愿给出“最优”与“最劣”的极端评语，干脆来个平均主义，一视同仁，都评个“中等”；近因效应：不久前发生的、时间较近的事件印象较深，认为这便是具有代表性的典型事件或行为，当作被评者的一般特征，较久远的事则忘记了或忽略了。 再说绩效管理具有多因性、多维性与动态性。 多因性。 员工绩效的优劣不取决于单一因素，而是受制于主、客观多种因素的影响。 ，影响工作绩效的主要因素包括：激励、技能、机会及环境。 激励主要指员工的工作积极性，技能是员工工作技巧与能力的水平。 激励和技能虽然受多种因素影响，但是受个人影响最大，我们将起界定为属于员工自身的主观性影响因素。 机会具有很强的偶然性，环境因素主要指公司面临的客观条件，它们属于影响工作绩效的客观因素，虽然只起间接作用，但是不能不注意其。 激励技能机会环境主观因素客观因素绩效管理 绩效的影响因素多维性。 员工工作绩效表现在多种维度上，对员工绩效的分析与考评应该采用多种维度或方面进行，一般情况对销售人员的绩效管理是从工作能力、业绩情况、品行和工作态度这几个维度进行的。 动态性。 员工的绩效是一段时间内工作情况的反映，绩效会随着时间的推移而变化，绩效较差的员工过一段时间可能会改进转好，绩效好的也可能退步变差。 因此对员工绩效的分析和评估也应该保持动态，切不可以一时的印象，以僵化的观点看待下级的绩效。 由上述分析可知，中东达公司绩效管理所处阶段和所存问题，不仅是要实现绩效考核模式的转变，更重要的是实现从单一的绩效考核向有效的绩效管理提升，建立起完整、科学的绩效管理体系。 公司重绩效考核功能仅限于薪酬发放上目前中东达公司仅仅把绩效考核作为薪酬分配的唯一手段，作为发放奖金的工具，通过控制薪酬发放来激励员工。 中国人力资源开发网有这样的一组调查数据显示：公司实施绩效考核的目的，被调查公司列在前三位的分别是:把薪酬与绩效结合起来(%)；检查工作完成情况(%)；培养员工的能力(54. 50 %)[6]。 不可否认，薪酬作为一种最重要的激励手段有着无可替代的作用，但是实际中这样的做法很容易引起员工被动、抵触、甚至厌倦的情绪。 在一些公司中由于绩效与工资挂钩不紧密，且工资中浮动部分固化，考核结果的应用受到了很大的限制。 上述两种情况忽略了绩效考核是为了在过程中影响员工的行为从而提升绩效，实现公司的战略目标，所以公司要明白绩效考核绝对不是奖金分配的手段，绩效考核的结果与薪酬相结合，应该是绩效管理的副产品，其分配的目的在于调动员工积极性。 因为如果不能把绩效与奖金联系起来的话，很有可能使得整个考核变得劳而无功，所以说它是保证绩效管理起到效果的重要手段，但不应该作为绩效管理的主要目的，应该把考核的结果运用于员工能上能下、岗位能升能降、薪酬能高能低以及员工职业培训、福利、晋升等，使员工通过绩效考核的结果，正确地认识到自己的差距和不足，从而有针对性地提升自身素质。 因此考核从以分配为唯一目标向以绩效改善为主要目标的转变是必然趋势。 绩效管理缺乏反馈 公司上下级绩效沟通不够畅通在中东达公司这是比较普遍的一种现象。 一方面是考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者，考核行为成为一种黑箱操作，被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意和肯定，哪些方面需要改进。 出现这种情况往往是考核者担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度，也有可能是绩效考核结果本身无令人信服的事实依托，仅凭长官意志得出结论，如进行反馈势必引起巨大争议；另一方面是考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者，这种情况出现往往是由于考核者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力和民主的公司文化，使得考核者没有驾御反馈绩效考核结果的能力和勇气。 公司在实施绩效考核中，通过各种资料、相关信息的收集、分析、判断和评价等流程，会产生各种中间考核资源和最终考核信息资源，这些信息资源本可以充分运用到人事决策、员工的职业发展、培训、薪酬管理以及人事研究等多项工作中去，但目前很多公司对绩效考核信息资源的利用出现两种极端，一种是根本不用，白白造成宝贵的绩效信息资源的巨大浪费； 另一种则是管理人员滥用考核资源，凭借考核结果对员工实施严厉惩罚，以绩效考核信息威慑员工，而不是利用考核信息资源来激励、引导、帮助和鼓励员工改进绩效、端正态度、提高能力[7]。 公司内部不重视绩效考察结果在中东达公司中绩效考核的结果出来了，但是，大家都认为绩效考核是人力资源部门的事情，与自己的部门无关。 但是员工的绩效、组织的绩效关乎公司的生存，显而易见的是人力资源部门承担不了如此重大的责任，所以它不可能仅仅是人力资源部门自己的事情。 绩效考核需要高层管理者的大力支持，也需要公司的各级主管、员工、人力资源部门共同去承担，只是这四者在其中扮演的角色不同。 高层管理者应该是绩效考核的推动者与掌舵手，他决定了公司的绩效考核的方向与目标。 人力资源部门在绩效考核实施中主要扮演考核程序的制定者、考核表格的提供者、考核理念与方法的培训师和考核技术的咨询师的角色，比如人力资源部门需要让员工明白考核跟自己的切身利益有关，需要员工积极地参与到考核的各个环节中，主动去寻求主管的帮助与支持，提高自身的能力，获得最大的绩效；也要让各级主管明白你需要对自己所管理部门及员工的绩效负责任。 同时人力资源部门要根据公司的实际情况制定明确的流程规范和简化的表格，并在考核具体实施的过程中，培训各级主管人员的确定工作目标的技能、面谈的技能、修正目标的技能、评价的技能等等。 各级主管则要根据公司的发展战略与关键绩效指标，通过与高层管理者沟通分解得到各自部门的目标，并且以部门职责去响应公司的战略与关键绩效指标。 并且需要辅导与支持自己部门的员工工作，帮助其进行绩效改进，因为管理者的工作是通过员工完成的，员工的绩效体现了管理者的绩效。 两者的目标是一致的，只有相互促进才能获得最大利益，只有公司中的各级人员上下同心，共同努力支持绩效考核，才能够实现绩效考核的成功实施。 4 完善中东达汽车公司的绩效管理的对策面对上述中东达汽车公司在绩效管理方面的种种问题，不管是公司的领导还是员工都非常想找出相关的解决对策，以下是笔者根据一些绩效管理成功事例中针对中东达具体问题而提出的些措施。 建立完善的绩效管理理念 员工绩效知识培训首先，在全体员工中大力宣传绩效管理的理念。 公司要积极向员工传达基于绩效而管理、基于绩效而发展的观念，使绩效思想深入人心，消除和澄清对绩效管理的错误及模糊认识。 要着力于更新员工的观念，树立正确的绩效观，为进行绩效管理奠定雄厚的思想基础。 其次，通过强化学习和培训的手段，使管理人员掌握绩效管理的知识，他们再去帮助更多乃至所有的员工去理解绩效管理，起到互相学习、沟通的作用。 在理论学习结束之后，公司应该督促主管对本部门员工进行贯彻，让员工认识绩效管理的真实目的，消除那些存于他们心中的疑虑，让员工参与其中，激发他们自我绩效管理的热情，这样才能在以后的实施和执行中获得他们最大的支持和参与。 建立完善的绩效管理体系小型公司随着公司规模的扩大和市场竞争的加剧，管理已成为提高公司档次、增加公司内在竞争力的必备手段。 由于小公司专业管理人才的匮乏，管理咨询是解决小公司需求的一剂良药。 公司可以聘请人力资源管理专家共同设计科学、客观、准确的人力资源管理体系。 首先从基础性的工作分析开始，制定出规范、合理的工作说明书和工作描述，使公司的招聘、培训、晋升、考评、薪酬等工作都有章可循，进而制定出内容全面、标准适当的绩效考核体系[8]。 绩效管理是公司员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通一个过程。 在这个过程中，经理与员工在沟通的基础上制定绩效计划，帮助工定立绩效发展目标，然后通过过程的绩效沟通，对员工的绩效能进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标，使员工和公司实现同发展。 跟绩效管理相关的概念还有绩效评估、业绩管理等等，在业界普遍认为用绩效管理比较全面。 依据绩效管理的理念的作用主要是在经理和员工之间形成一种绩效合作伙伴的新的经理员工关系，通过绩效目标的制定，将经理和员工的利益密地联系在一起，树立起员工的绩效即是经理的职责的理念，使经理积极主动地帮助员工发展绩效，协助员工不断提升自身管理的能力，不断地实现和超越绩效目标。 绩效管理的理念是对绩效评价的扩充和发展，它所包含的内容要比绩效评价丰富得多；完整意义上的绩效管理是由绩效计划、绩效沟通、绩效评价、绩效反馈这四部分组成的，并形成一个回环的过程。 绩效沟通绩效反馈绩效计划绩效评价 绩效管理内容及回环进程绩效计划。 它是指在绩效周期开始时，绩效管理人员与员工一起就员工在考核期内的绩效目标、评价标准、需要提供的帮助、可能遇到的故障及对策等一系列问题进行探讨并达成共识的过程。 它是绩效管理的起点，是公司进行绩效管理的指南针。 绩效沟通。 它是绩效管理人员与员工在绩效计划实施期间随时保持联系，跟踪进展情况，及时解决问题，必要时修订绩效计划。 这是绩效管理体系中的核心和灵魂。 绩效评价。 它是指确定一定的评价主体，借助一定的评价方法，对员工的工作绩效做总结性的评价。 这是绩效管理体系中正式的考核阶段，也是绩效管理中最复杂而重要的阶段。 绩效反馈。 它是指在绩效周期结束时，绩效管理人员与员工进行面谈，并将评估结果告诉员工，指出其在工作中优点和不足，并和员工一起制定绩效改进计划，完善绩效管理工作。 绩效管理是一个系统过程。 公司绩效考核的起点是绩效标准。 绩效考核是其核心的工作，之后还需要进行反馈，绩效考核结束了并不表示绩效管理的工作全部结束了。 它有标准、有过程、有结果、有反馈，缺乏任何一个环节都是不完整的：其中，绩效管理的反馈是公司最容易忽视的问题。 绩效管理的反馈实际上就是绩效评价结果运用的过程，它直接作用于公司人力资源管理工作和员工笔者。 绩效管理的评价结果需要用于公司人力资源管理工作的改进：例如根据绩效管理的结果，可以确定不同岗位的工作对员工的素质要求，从而影响公司人力资源计划的制定，结果可以作为招聘和选择人才的依据、人力资源开发的依据。 而且绩效管理的评价结果也可以作为员工薪酬、发展、培训的依据，公司还可以对关键的管理人员和技术人员设立“员工职业生涯培养计划”，进一步增强员工对公司的认同感[9]。 确定明确绩效管理过程 设定绩效计划中东达公司没有制定详尽的绩效计划，没有规范考核人员的工作使得他们主观性太强。 计划是未来的导向，是管理活动的四大职能之一。 绩效计划的制定是绩效考核流程的第一步，需要确定考核的目标、标准和考核的时间表，还要确定考核者和考核方法。 计划本身充满了一些不确定因素，因此，我们在执行计划时，一经发现或因计划当时太乐观、太悲观，或因日后环境的改变，而导致原计划无法执行，就必须立刻修正计划，而绝不能死抱住计划不放，以免挫伤员工的积极性。 即计划要预测变化，而不是赶不上变化。 任何一个职位，尤其是经营管理人员，一定要在新绩效考核开始之前就确定绩效目标。 从大的方面来说，必须对公司的目标、策略、发展有所贡献；从小的方面来说，必须依据个人的主要工作职责来定。 目标内容必须包括创新性、解决问题性、例行性和个人发展性等四类目标；同时，必须了解过去、现在和未来的挑战与机会。 一般来说，完整的年度绩效目标，通常应具备下列特色：数量大概介于五至十个之间；与公司的成功有关；是未来导向及成果导向型的；是可衡量的；必须具有挑战性，同时具有可完成性；要有具体的行动方案。 绩效目标应当尽量的量化，以数据来说话。 中东达公司A先生的绩效目标就可设定为诸如“本部门的卖出量由20台增加到35台”这样的量化指标，而不仅仅是“较为明显的增加本部门的产出量”。 不能量化的绩效目标尽量细化，如B女士的绩效目标就应是“有效实施员工培训计划，科学的工作分析，等”，而不是笼统的设为“改进人力资源部的工作”。 在绩效计划制定过程中还应做的一。