最新企业管理经典案例分析

最新企业管理经典案例分析内容摘要：

能力视角 ,战略和组织视角 ,制度 与文化视角等五个方面来考量 . ● 国际化阶段视角主要包括国际产品生命周期理论和国际化过程模型 . 国际产品生命周期理论把产品生命周期划分为三个阶段 :产品开发阶段 ,产品成熟阶段和产品标 准化阶段 . 在产品开发阶段 ,企业具有产品和技术优势 ,企业不仅供应国内市场 ,也通过出口走向国际市场 . 在产品成熟阶段 ,国内市场日趋饱和 ,而国外市场对这种产品的需求增加 ,为了更好扩展国外市 场 ,节省运输成本 ,避开关税壁垒 ,实现规模经济 ,这时企业将通过投资设厂在别国进行生产和市 场开拓 . 在产品标准化阶段 ,产品由生产成本低的国家生产 ,而原来开发该产品的母国则进口该产品 .比 如欧美一些国家通过来料加工和定牌生产 ,然后把产品买回去 ,降低生产成本和原料成本 . 国际化过程模型提出了四种进入国际市场的模式 :①零星的出口活动。 ②通过独立代理商出口。 ③建立海外的销售机构。 ④在海外投资设厂 .与这四种模式相对应的企业国际化程度是不同的 . 一个企业可能一次采用某些模式逐步达到较高程度的国际化 . ● 国际生产折衷视角理论是用所有权优势 ,内部化优势和区位优势来解释企业对外投资行为 . 所有权优势是指企业拥有或者掌握某种财产权和无形资产的优势 ,具体包括管理技能 ,专利 ,专 有技术 ,创新能力 ,企业规模 ,货币和融资能力和市场控制能力等 .企业是否拥有这些所用权优势 是企业对外直接投资的前提条件 ,只有具备了这些优势 ,才能够克服国外经营的不利因素 . 内部化优势是指拥有了所有权优势的企业自主生产的利益大于优势转让的利益 .如果存在竞争 障碍 ,信息不对称和隐性知识等 ,交易费用就会上升 ,这样就会促使企业把优势内部化 .中 国人叫 肥水不流外人田 区位因素则指包括劳动力 ,资源 ,关税壁垒 ,市场大小 ,政府政策和交通条件等多方面的吸引力 . 我国对外开放 ,首先用的一张牌 ,就是开放沿海 14个城市 ,打的区位优势 . ● 资源与能力视角 从企业资源与能力的视角看 ,企业对外直接投资活动可能反映了其对已经拥有的资源和能力的 保护和利用 ,也可能包含要获取新的资源和能力的战略目标 .而就获取目标而言 ,跨国直接投资 的动机可以分为四种主要的类型 :自然资源获取型 (原料 ),市场获取型 (抢占市场 ),效率获取型 (节省成本 )和战略性资产获取型 .研究表明 ,自从 20 世纪 80年代以来 ,跨国直接投资的动机和方 式发生了显著的变化 .跨国公司不是像过去那样强调利用自身既有的竞争优势与对方企业合资 实行双赢 ,而是更加重视通过获得新的资产 ,如收购 ,兼购等方式提高自己的竞争优势 ,独享丰厚 Page 6 利润 . ● 战略和组织视角 环境的变化要求企业调整战略以获取全球的竞争优势 .同时 ,不同的战略要求相应的组织结构与 之匹配 .跨国公司战略主要有四种 :多国战略 ,全球战略 ,国际战略和跨国战略 .与之相适应 ,国际 化企业的组织结构有以下几种 :国际分部结构 ,地区分部结构 ,全球性产品分布结构和跨国组织 . 采用多国战略的企业通过差别化的产品或服务对在消费者偏好 ,制度差异和政府法规方面的国 别差异做出反应 ,来提高它们的经济效率 . 采用全球战略的企业采用一切方法来提高产品质量和降低成本以获取全球规模经济效率 .如麦 当劳 ,肯德基 ,沃尔玛等 ,全球建立连锁店 ,遍地开花 . 采用国际战略的跨国公司主要利用母国创新来提高海外子公司的竞争地位 .如西门子 ,惠普 ,诺 基亚等大型跨国 公司都是如此 . 而采用跨国战略的企业能够同时获取全球效率和保持对当地需求的敏感和创新学习能力 .即面 向全球 ,立足国内 两手抓 的方针 . ● 制度与文化差异的视角 跨国直接投资与在公司的本土投资的一个重要区别在于 :前者要承受来至于制度和文化差异的 压力 .企业所处的制度和文化环境对企业战略 ,结构和绩效具有重要影响 .比如 ,同样是家族企业 , 台湾地区的家族企业和韩国的家族企业的成长和演变路径就不一样 .日本公司和美国公司在战 略与组织结构上的区别更是明显 .这些区别都可以在一定意义上归结为制度环境和文化环 境使 然 .一个企业会带有来自其母国制度和文化背景的烙印 ,形成某种模式 ,习惯和倾向性 .当这个企 业 走出去 ,到另外一个国家去进行直接投资和经营 ,它就会面临适应新环境的挑战 .这种挑战 在于 :第一 ,认识和理解一种新的制度和文化环境是不容易的。 第二 ,认识和理解是一回事 ,能够 改变自己的固有模式 ,习惯和倾向性又是另外一回事。 第三 ,即使是改变自己 ,也不一定获得当地 相关利益者的接受和承认。 第四 ,在运营管理层面 ,制度和文化上的先天差异会导致沟通障碍 ,使 企业在当地市场开拓 ,供应链管理 ,当地招聘 ,雇佣和内部管 理等方面遇到困难 .据说联想收购 IBM的 PC企业 ,当时遇到的最大障碍不是技术 ,而是文化沟通和美国社会的认可 . 企业实施国际化战略必须要考虑以上因素 ,并制定相应政策 . 下面 ,我们来介绍三星和中石油集团两家国际化的案例 : (二 )案例 案例 3:三星集团国际化 三星集团是一家韩国跨国企业 ,成立于 1938 年 .它的跨国经营经历了出口贸易 ,低价扩张和高端 品牌三个发展阶段 . 在出口贸易阶段 (上个世纪 30年代至 70年代末 )采取了零星出口 ,独立代理出口和建立海外销售 机构三种模式 ,并通过为日本企业生产 ,学习 国际化经营和管理经验 .尤其是通过 OEM 方式贴牌使 用三洋电气的商标生产黑白电视机 ,早在 1978 年 ,三星电子生产的黑白电视机的数量超过日本松 下 ,成为世界第一 . 为了打进美国市场 ,他们选择低档产品市场 ,依靠大的零售商建立起来的营销网络来实际规模销 售 .在低价扩张阶段 (即 80 年代至 90年代中期 ),定位于生产和销售低价 ,低技术含量的产品参与 国际竞争 . 为了加快海外投资设厂的步伐 ,先后在美国 ,欧洲和亚洲建设了自己的生产基地 .韩国政府通过 财政 ,金融等手段鼓励本国企业向外扩张 ,在信贷税收和保险制度等方 面给予优惠 .据有关资料 显示 ,80 年代韩国企业对外直接投资的 40%是靠政府支持筹措资金发展起来的 .到 1995年三星集 团拥有 6个海外生产基地 ,包括墨西哥 ,匈牙利 ,英国 ,土耳其 ,泰国 ,和中国 .在墨西哥的产品主要 销往美国 . 在高端品牌阶段 (即指 1997 年以后 ),实现了从单纯模仿他人技术的低端产品制造商逐步向一个 拥有自己核心技术的创新领导者转变 .尤其是 1997 年亚洲金融危机 ,促成进了三星的根本转变 . 这次转变主要体现在营销 ,技术和竞争理念等几个层面上 . 首先 ,在美国市场上 ,三星电子决定摒弃以往的 低价策略 .采用了高价位政策 .三星认识到 ,由于 Page 7 美国在全球市场的领导地位 ,美国市场对于品牌塑造具有强大的示范效应 ,只有在美国获得成功 , 三星才能成为世界顶级品牌 .为此 ,他们走了三步棋 :第一 ,与 55家广告代理商合作 ,发起统一的 广告战。 第二 ,为了和品牌形象一致 ,三星把 DVD,电视机等产品从沃尔玛等超市撤出 ,摆上有品牌 特色商店的货架。 第三 ,加入奥运会行动计划 ,成为奥运会全球合作伙伴 ,和柯达等知 名企业同台 表演 .2020年 ,三星品牌价值增长度居全球第一 ,增长 30%. 其次 ,下大力投入数字技术研发 ,创造了一系列包括液晶显示屏 ,超薄笔记本电脑在内的尖端技 术产品 .2020 年 ,三星的专利数在全球排名第五 ,仅次于 IBM,NEC,佳能等公司 .领先索尼 ,日立公 司 .而且 ,三星总是力争将最先进的产品在竞争爆发之前究摆上零售架 .三星推出第一个珍珠白 色的手机 ,第一个挂在脖子上的手机 ,第一个增加人体节能几率的手机 .与其他公司不同的是 ,三 星一直自主化生产 ,没有采用外包 ,这使得三星可以及时调整产品线 ,满足 消费者需要 .三星逐渐 从标准化产品的规模制造商转向以研发和自主化生产为基础的潮流制造者 . 随着全球竞争局势的改变 ,三星国际化的战略重点也发生了转移 .三星注意到 ,在新一轮经济全 球化的过程中 ,整个东亚地区正在形成一个超国家的经济体 .三星对中国这一个特殊市场尤其关 注 .2020 年以来 ,由于中国加入世贸组织和市场开放孕育的巨大商机 .三星开始在中国加大投资 和市场开拓力度 .三星电子推出完整的生产线 ,仔细选择商品 ,然后通过强大的营销体系来推动 市场 .三星集中精力攻克中国十大重点城市 ,而不是平均用力 .2。