广州盛达公司薪酬管理存在的问题与对策

广州盛达公司薪酬管理存在的问题与对策内容摘要：

工资现状甚至人员流失的情况时有发生。 虽然公司也在工资给付上探索新的方法，但由于对薪酬管理缺乏现代理论与方法的认识，使得分配方案在很大程度上违背了劳动力市场的价值规律，不能真正调动员工的积极性。 寻求新的设计方法并改革旧的薪酬管理制度已成为公司刻不容缓的任务。 所以，本文的目的是对薪酬管理进行研究，在学习和借鉴国内外已有的理论研究成果和公司 实际运作中的成功经验、并吸取其失败教训的基础上提出一套适用于本公司的薪酬管理模型，提高本公司的薪酬管理水平，同时得出一些对类似公司有借鉴意义的结论。 国内外研究现状 国外薪酬研究现状 二十世纪五十年代初，随着科学技术的发展，组织中员工的素质和需求在不断变化，具有相当知识基础和技能的员工大量出现，经济需求不再成为人们的唯第 2 页 共 11 页 一需求，员工在组织中的人性地位发生了变化，曾经作为组织生产资料的劳动力开始成为组织的一种资源，人事管理也就开始向人力资源管理转变。 当代著名的管理学家彼德•德鲁克 提出“人力资源 ”一词，他指出：“和其他所有资源相比较而言，唯一的区别就是它是人”，并且是经理们必须考虑的具有“特殊资产”的资源。 德鲁克认为人力资源拥有当前其它资源所没有的素质，即“协调能力、融合能力、判断力和想象力”。 经理们可以利用其它资源，但人力资源只能自我利用。 德鲁克指出了当时人事管理中的三个基本的错误概念： 认为员工不想工作的假设； 忽视对员工及其工作的管理，把人事管理作为专业人员而不是经理的工作； 把人事管理活动看成是“救火队的工作”，是“消除麻烦的工作”，而不是积极的和建设性的活动。 国内薪酬研 究现状 无论是管理者，还是理论研究人员都将全球企业竞争力问题视为全球公司 21世纪面临的主要问题之一。 在新的全球经济中，竞争能力将越来越多地依赖于创新能力。 谁能成为全球性的、柔性的、创新的和拥有丰富关系资源的公司，谁就能拥有更强大的能力和竞争优势。 盛达“非连贯性”竞争环境，使得很多公司逐渐认识到建立自身的竞争优势关键是如何建立并运行有效的人力资源管理。 为此，越来越多的公司开始重视人力资源，并开始全面提高公司的人力资源能力。 我国人力资源管理专家提出 21 世纪全球公司的人力资源管理战略为： 培养全球观念； 培养 协作与团队精神； 培养全球范围内有效的沟通； 开发全球经理人员和全球知识工作者； 提高业务单位对全球绩效的贡献； 建立新的全球激励机制来适应新战略； 通过制度安排和跨文化培训建立公司不同事业部、不同公司、不同文化之间的信任。 盛达人力资源管理的核心内容是如何激励人，而如何激励人的核心内容是薪酬分配制度的制定和管理。 当前薪酬分配管理包括发下内容：以岗位工资制、结构工资制、岗薪工资制等的基本工资制度；以计时工资、计件工资、定额工资和浮动工资为主要内容的薪酬分配形式；奖金制度、津贴制度和经营者年薪制 的 薪酬分配还需要不断改革和探索。 第 3 页 共 11 页 2 广州盛达 有限公司 薪酬管理 的现状 广州盛达有限责任公司简介 广州盛达有限公司成立于 1998，该公司位于 广州市越秀区白云路 111113号 白云商务大厦。 共有员工 81 人，高层领导占 2 人，中层管理者占了 8 人，办公室人员 11 人，其余人员包括采购人员，销售人员，技术人员等占了 60 人。 盛达是中国最著名最大的电子元器件分销商和服务商之一。 该产品一直拥有海内外长期合作伙伴，主要代理分销名牌 IC 系列产品、品种繁多，广泛应用于军工级、电子工业、通讯等行业。 经过近十多年的发展， 不断的构思、策划、讨论、修改、实施、反馈、再修正等诸多环节的努力，现已发展成为中国最大的 IC 产品零售服务商。 公司本着“互惠互利、共同发展”之宗旨。 竭诚为新老客户提供优质服务。 公司以货为本，以质量为第一。 公司宗旨：信誉第一、货真价实、优质服务、公正交易。 广州盛达有限责任公司 薪酬管理的现状 盛达公司自 1998 年成立以来，人员的发展比较快，由原来的二三人发展到现在已有 81 人，公司的发展现状的特点是规模小、人员不多、结构简单，员工大部分是由家族内部和家族关系较近的成员组成，管理层可凭借自己在家族中的权威地位 ，在公司的经营管理上发挥主导作用，对于员工的薪酬发放也在“随意”中显得合情合理。 但是，将随着公司的逐步壮大和外界竞争的加剧，公司的管理层自身素质已经不能适应形式发展的需要，需要吸收先进、成熟的管理理念。 目前，公司现状存在的问题表现在： 薪酬制度没有透明化 薪酬级别设置不科学 薪酬管理过程缺乏沟通 对薪酬认识的混乱和操作中的误区 将薪酬视为公司的纯成本支出 忽视薪酬体系中的“精神激励”作用。 因此，合理的薪酬管理对公司和员工来说是一种极有力的管理作用。 它不再是简单地对员工的贡献加以承认和 回报，而是为了强调员工主动性、协作性和创新性的发挥，满足他们自我成长追求成就的需要；并且更成为公司战略目标和价值观转化的具体行动方案，以及支持员工实施这些行动的管理流程。 薪酬管理时不仅要考虑公司的需求，还应该考虑员工的需求，如针对不同的员工设计不同的福利结构，当然设计一套完美的或一劳永逸体系是不可能的，当影响薪酬的因素变化时，就需要进行薪酬管理的调整或再设计以适应公司的发展。 第 4 页 共 11 页 3 广州盛达有限责任公司薪酬管理存在 的 问题及原因 广州盛达有限责任公司薪酬管理存在的问题 广州盛达有限责任公司虽 然意识到薪 酬管理已经威胁到公司的长远发展，但是由于其管理者对薪酬管理理解不正确，执行态度不认真等等，因此难以寻求 一个科学的，有效的，适用于自身的薪酬管理体系。 一个流于形式的薪酬管理在一定程度上阻碍了公司的发展，磨灭了员工的积极性，滋生了管理者敷衍的态度。 总的来说， 广州盛达 有限公司薪酬管理中存在的问题归结为以下几个方面 : 薪酬制度没有透明化 关于薪酬的支付方式到底应该公开还是透明，这个问题一直在公司的薪酬管理里存在比较大的争议，从资料调查看，支持透明化的呼声越来越高，因为毕竟保密的薪酬制度使薪酬应有的激 励作用大大折扣。 从最近公司员工的心态了解到，员工强烈的好奇心，通过各种渠道打听同事的工资额，使得刚制定出来的保密薪酬很快就成了透明化了，即使制定严格的保密制度也很难从根本上防止这种现象。 这种薪酬的保密制度使得薪酬制度的激励作用没有真正发挥出来。 既然这种保密的薪酬管理制度起不到保密的作用，不如直接使用透明化的薪酬制度。 薪酬级别设置不科学 当前，公司在设计薪酬体系时，以岗位级别为基础，而非以能力为基础，也就是说薪酬的提高主要依靠升职而不是能力的提高，从而导致了升职、加薪不科学的后果。 从实际实践情况可 以看出，岗位级别的高低跟岗位对公司贡献的大小并不是总是成正比的，较高级别的岗位对公司贡献不一定大于。