制造企业实施erp项目的成本与进度控制

制造企业实施erp项目的成本与进度控制内容摘要：

约原则项目经理要积极创造条件，加强项目成本的事前监督、过程控制，优化实施方案，对各项费用进行严格、科学管理，在保证项目实施质量、进度的前提下，合理、有效缩减人力、物力和财力的投入，达到降低项目实施成本的目的。 全员成本控制原则ERP项目实施成本是一项综合性很强的指标，涉及构成项目实施成本的所有要素及项目组织中的各个部门。 因此，要降低成本，实现成本计划，就必须充分调动每个部门、每个成员控制成本和关心成本的积极性和主动性，树立全员成本核算意识，增强成本控制观念，真正做到人人、时时、事事认真关心成本，积极有效控制成本。 否则，仅仅靠项目经理和少数管理人员的努力是无法达到目的的。 责权利相结合的原则成本计划编制完成后，项目经理应编制成本控制措施表，将各实施阶段成本控制目标和要求落实到成本控制的责任者，并应对确定的成本控制措施表进行检查和完善。 在实施过程中严格实行责任制管理，责、权、利三者相结合，并实行工资、奖金与实施阶段成果直接挂钩，且奖罚分明，这样才能保证成本控制真正有效。 动态控制原则成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动，所以必须坚持动态控制的原则，将各项费用投入到项目实施过程中，收集成本发生的实际值，与目标值相比较，及时进行“查漏补缺”控制。 （二）ERP项目成本的有效控制选对人员成立项目小组，加强人工费控制人工费的控制主要是从用工数量、有效工日、人工单价等方面进行控制，合理配置人力资源，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，达到控制工程成本的目的。 项目经理应明确实施任务、完成时间要求，优化人力资源的配置，以项目实施的各阶段为成本核算对象，每一个阶段任务的人员投入，都应进行真实、详细的记录，费用支出以记录为依据。 项目经理应选择对公司内部业务熟悉、好学上进的员工来组成项目小组，不仅有利于节约实施成本，而且有利于项目实施成功。 如我现在实施的某电器企业ERP项目小组组成成员如下：ERP项目组长为企业副总，主要负责ERP项目宏观控制。 人数为1人。 ERP项目经理为企业核心管理人员，主要负责ERP具体业务方面工作。 如：工作任务安排，人员安排，会议安排等。 人数为1 人。 ERP系统管理员为企业电脑部经理，主要负责ERP具体技术方面工作。 如：ERP培训、自定义报表及同软件供应商沟通等，人数为 1 人。 ERP各部门负责人为部门经理，负责本部门ERP系统工作安排、管理等。 每部门1人。 ERP各部门操作员为各部门骨干成员，负责本部门的ERP日常操作。 人数视工作量大小而定，2至10人。 ERP成本控制为财务会计，负责费用支出全过程控制和考核。 人数为1人。 在项目实施的过程中，要避免项目小组成员的变动，尤其是关键岗位人员的变动，这也是控制人工费支出的一种方法。 如我服务的公司ERP项目，在实施过程中负责项目实施的实施顾问辞职了，更换了新的实施顾问，造成ERP项目验收时间延长，实施成本也增加了。 因为一个新员工对ERP理念的理解要经过一段时间的培训，才能投入到项目实施中去；若项目开展一段时间后，一个新人接手需要一段时间熟悉前面实施工作，还要熟悉软件操作，就更容易影响项目实施进度，增加费用开支。 选对软硬件供应商，加强软硬件费控制ERP软件的选择很关键，直接影响到企业实施ERP的成功。 现在市场上各行业的ERP软件都有，有的软件功能模块较完全，覆盖到各部门，有的软件只有几个模块或某些模块功能只有简单的几张单据、报表等，良莠不齐。 ERP项目因没选对软件而造成项目实施失败的企业有很多，如我服务的某电器企业在第一次选ERP软件时，选了速达软件，软件供应商售前顾问直接找到老板介绍软件，然后销售经理带老板到参观它的成功客户。 老板认为其它企业能用好，自己的企业也能用好，就拍板签下合同。 结果当实施顾问驻入企业启动项目实施时，企业用实际数据试运行软件，发现软件有些功能模块不能满足企业管理需要，最后整个项目停下来。 企业后来重新选型，选择了金蝶K3ERP软件。 这期间的人力、物力、财力投入对企业造成了很大的损失。 因此，企业在准备实施ERP项目前应组织中高层管理者对企业进行一次诊断，把目前管理存在的问题罗列出来，然后分析那些问题可通过ERP来解决。 企业条件允许可请专业咨询公司进行诊断。 这样审查软件时就有针对性，为软件功能的评估提供了依据，即可节约商务谈判成本又可降低项目失败风险。 通过初步筛选，确定三家软件功能类似的供应商，然后再用企业内部的实际数据在系统中试运行，根据运行的结果来验证ER。